2003-01-03 Management in Perspective　３
2002-12-31 Management in Perspective　２
2002-12-31 Management in Perspective　１
2002-12-24 Pokemon -Japanese Invasion-　４
2002-12-24 Pokemon -Japanese Invasion-　３
2002-12-24 Pokemon -Japanese Invasion-　２
2002-12-24 Pokemon -Japanese Invasion-　１
2002-12-17 二年生秋学期終了　３
2002-12-17 二年生秋学期終了　２
2002-12-17 二年生秋学期終了　１

その他に印象に残ったゲストとしては金融情報を提供するトンプソン・ファイナンシャルという大手企業の役員を務め、CEO就任を確実視されながらもそれまでに仕事の影響で家庭にもたらしたひずみを正すべく敢えて役員に留まり、最終的には社を辞めて、より家庭生活との両立を図れる条件を求め、情報産業をターゲットにしたプライベート・エクイティを設立したというAndy Mills氏がいた。彼は妻と二人の子供たちに対する義務を尊び、またコミュニティに対する奉仕の大切さも強調した。この場で話すことは多少憚られるが、と断りをおきながら、彼はキリスト教信者としての義務をも全うしたかったのだと話した。

もう一人、ナイプロというこれも大手の鋳型製造メーカーの社長候補になりながら、南米出身であることから明らかに状況が不利と判断し、ヘッド・ハンティングにより別の機械製造メーカーの社長に就任したSam Landol氏も印象的だった。彼の話を振り返った翌日の授業では学生たちから、彼の行動には逃げの要素もかなり含まれていたのではないかとの批判が相次いだ。後日二度目にLandol氏が訪れた授業である学生が不躾な聞き方ではなかったが、「人種差別についてはあなたの思い込みもあったのではないか」というニュアンスの質問をした。それに対し彼は、自分に自信がなかったのも事実だが、人種的な問題は企業のトップに行けば行くほどいまだに根強く残っていることも悲しい真実なのだと話した。アングロ・サクソン系のリゾート地などへ旅行するときもラフな格好はしないで敢えてジャケットやネクタイを着用するということだった。そうしなくてはホテルでの扱いが低くなるからだ。

日本の企業のトップにもざっくばらんに学生と対話してくれるような人もいるが、それとはまた本質的に異なる真摯さが彼等の中にはあった。言語にまで及ぶ文化性の問題は確かにある。年齢や立場による上下関係はそもそも日本と比べれば格段に希薄であり、それがざっくばらんな対話を可能にしていた。しかしそれ以上に彼等は学生である我々を尊重し、いずれは同じ立場になる者として敬意を示してくれていた。なにより自らの失敗、弱点を包み隠さず話してでも短い時間でできるだけ我々に何かを学ばせようという誠実さが見て取れた。日本と比べれば遥かに、人の上に立つ者にintegrity（誠実、高潔）を求めるアメリカ企業社会ということもあるけれど、ことさらにintegrityを強調するうちのリーダーシップの授業の影響もあるように思えた。

そんなわけで楽勝ながらもなかなか意義深い授業であった。ケーススタディに非ざれば授業に非ずというこの学校で敢えて毎年このような授業を貫き通すお爺ちゃん教授、やはり只者ではないのかなあ。

先頭 表紙

10人ほどのゲストの中で唯一スタンディング・オベーションで送られたのは、フィデリティ・グループの一企業であるフィデリティ・パーソナル・インベストメンツの社長を務めたGail McGovernという女性だった。彼女はうちではなくコロンビア・ビジネス・スクールを卒業したが、その代わり今年からうちの学校で一年生のマーケティングを教えている。フィデリティの前にはAT＆Tの消費者市場部門の副社長を務めていた。2000年と2001年に彼女は雑誌「フォーチュン」により「アメリカ経済界でもっともパワフルな50人の女性」の一人に選ばれた。

彼女はリーダーに必要な資質を5つ挙げた。一つ目は人を見抜く能力。人は簡単には変わらないものだから1％の疑問も残さないほど相手を見つめ尽くしてから人を雇うべきだと強調した。二つ目は柔軟性。特に失敗にとらわれ続けず、終わったことは終わったこととすぐに立ち直る能力を指した。三つ目は変化を愛すること。殊にアメリカ社会では変化に抗う者は生き残れないと語った。四つ目は、すべての決断はそれがビジネスにとって正しいか否かによって下すということ。その際顧客、株主、社員の利害関係の対立が懸念されることがあるが、彼等の利害は必ずしも矛盾するとは限らず、どこかに必ず一致を見るポイントがあると主張した。五つ目は仕事と人生のバランスをとること。他のゲストがこのバランスを常識・与件として捉え、ある種自明の理のように語っていたのに対し、彼女はリーダーがそれを実践しなければバランスを求める部下たちはついてこないと根拠を述べ、そのような根拠がなければバランスなど本人の自由だと冷徹に語った。

質疑応答についても彼女は楽しむかのように自信に溢れ、原稿が用意されていたかのように淀みなくすべての問いに対し明晰な回答を示した。部下に敢えて意外な、または不得手そうな役割を与えたという彼女の話に対し、一人の学生が「あなたは先ほど人の性質を見切ることを大事な要件として主張していたのに、今の話とは食い違うのではないか」と質問したが、彼女はすぐさま「I took staffing risks but not people risks.」と切り返した。

また彼女は仕事や人生におけるすべての興味を追い得るかという質問に対し、テーブルからこぼれ落ちるものもあることを認識したうえで、テーブルに残っているものを「すべて」と呼べばよいと答えた。また彼女には養女がおり、育児のために午後7時には必ず家に戻ることを実践したという。彼女がいられない時間には、仕事と同様に彼女が冴えた目で見切った完全無欠なベビーシッターがその世話をこなした。

翌日のゲスト抜きでのセッションでは「彼女はテーブルにあるものしか見ないことで人生の幅を狭めている」とか「午後7時に帰れたのは彼女の役職特権によるもので、彼女はラッキーなだけだ」といった意見も出た。的を射たような意見だけれど物事の本質は語られた言葉の字面にあるのではなく、誰がどのようにそれを語ったかにあるのだと僕は思う。成功者の語る「秘訣」ほど字面にして陳腐なものは世の中にはない。しかしその陳腐さを曲げることなく実践したことが彼等を彼等ならしめ、陳腐に見える言葉は人にある種のエネルギーを与える。ビジネスにおいては目に見えない様々な人的要素が大事な役割を果たすものである。先述の意地悪い学生の発言は同様に語る者を小さくする。彼等にはコンテクストがないのだ。

（つづく）

先頭 表紙

先日の日記で「楽勝科目」と表現したManagement in Perspectiveという授業について書いておこうと思う。

何をもって楽勝かというと、まずこの授業はうちの学校の最大の特徴であるケーススタディ形式をとらない、もしかしたら唯一の授業である。毎週水曜日の2時間の授業は、有名企業のCEOやそれに準ずる役職を務める（または務めた）うちの卒業生をゲストとして一人ずつ招き、彼らのリーダーシップを生で学ぶというスタイルをとった。事前の予習はゲストのプロフィールや企業の概要、ホームページなどを読むということだけで、それもすべて授業のほとんどを占める質疑応答のための参考資料に過ぎない。他の授業では10〜15ページにわたるケースを何時間もかけて真剣に読み込むことを考えると予習は皆無に等しかった。

授業の冒頭にはゲストが10〜20分ほど彼らのビジネスにおける信条などを話し、その後は延々と質疑応答が続く。他の授業では多くの場合授業のはじめに教授がいきなり一人の学生を指名してアイスブレーカーの役割を負わせる、いわゆるcold callという恐怖の慣例があり、そのためにも学生は欠かさず予習をするのだが、この授業にはcold callは存在しない。基本的にはゲストの話や質疑応答を聞いてからでも十分質問は考えられるので、予習の必要すらないのだ。

しかも学生の数が通常の二倍以上の180人である。楽勝科目ということでこれだけの学生が履修を希望したわけだが、教授自身は単に人気があると勘違いしてか、敢えて人数を半数に押さえようなどとはしなかった。事実上出席をとることもできないので相当数の学生がさぼっていた。僕も寝不足が重なった日や論文作業に追われた日は何度かさぼった。

そしてこの授業では、直近に訪れたゲストについて忌憚ない意見をゲスト抜きで交換し合うセッションを毎週木曜日に持つのだが、この木曜の授業は効率を考慮してクラスの半数のみの出席で行うのだ。その授業ですら、90人いるはずの学生たちは大概その半分くらいしか出席しなかった。

教授はそんな学生たちにどんな態度をとるかというと、空席が目立つ教室を眺めては、出席している学生たちに対して満足そうに微笑みながら頷いたりするのだ。多分60歳過ぎくらいだと思う。プロフィールによればこの教授には多数の著書があり、しばしばメディアにも登場してコメントを述べたりするそうである。しかし授業はほとんどすべてゲストと学生のやりとりに終始するため、彼が気の利いたことを話す場面は皆無に等しい。木曜日のセッションでは前回のゲストとの質疑応答のポイントを再現したり整理したりするのだが、それもほとんど内容的にはゲストの言葉に過ぎなかったり、かなり一般論に近い言葉に過ぎなかったりする。

そんな楽勝科目だが、それなりに履修した意義はあったと思っている。通常のケースでは描ききれない、経営者の人間臭さやビジネスにおける経験的処方を、生の声を通して感じ取ることができたのだ。

（つづく）

先頭 表紙

このように「パッションの創出」、「伝播の促進」、「離脱者の回避」というステップを経て、ポケモンは一時的に大流行りしてすぐに消えたたまごっちのような「fad」に留まらず、より持続性のある「franchise」になることができたのである。

ではポケモンはさらに一段上の「platform」にレベルアップすることはできるだろうか。まずは「platform」とは何かを押さえておきたい。教授はマドンナを「platform」の例に挙げた。さして音楽的な実力があるわけでもない彼女はデビューから現在にいたるまでの20年間、常にトップスターの地位を保ってきた。それはマドンナという単一の素材が、曲のスタイルを変え、ファッションを変え、ライフスタイルを変え、コンスタントに驚きを提供することにより、必ず次を期待させるブランドになったからである。先述のバービーも「platform」である。一定不変のバービーというキャラクターが時代性を反映したファッションや職業を身につけて、今年のバービー、来年のバービーと、常に期待を抱かせるのだ。

ポケモンが「platform」になり得るかどうかは実は教授は結論を出さなかった。しかしその答えはディズニー・ブランドという完全に「platform」化されたブランドとの対比でよく分かるのではないかと思う。結局のところポケモンはストーリーや状況設定が明確に規定されたゲームにしっかりと組み込まれてしまっているのに対し、ディズニー・ブランドは既に物語から独立したキャラクターの集合体であり、ミッキーマウスなどの多くのキャラクターは様々な設定やストーリーのもとで動き回れる自由度を持っていた。またポケモンは複雑なルールに基づく自己完結したひとつの世界であり、子供たちはそのルールに則ってのみポケモンの世界に参画できるのに対し、ディズニーの世界観はよりシンプルで、「私のミッキー」、「私のディズニーランドの思い出」というように、ブランドと自分の関係をパーソナライズすることが可能である。その結果ディズニーにまつわる美しい記憶は世代を超えて蓄積され、老若男女がそれぞれに手を添えて回していくサイクル性というものが成立したのである。このようにブランドの独立性、単純性は「platform」を成立させる大きな要件になりうる。その意味でポケモンはそもそも「platform」になり得ないような設計をされていたのだ。

実際のところポケモンが日米両国でとうに一時の勢いを失ってしまったのは周知の事実である。しかしポケモンがアメリカで果たした大切な役割がひとつあった。それは日本のコミック文化をより自然に受容させる素地をつくったということである。もちろんポケモン以前にも日本のコミック文化はアメリカに入り込んでいたが、それらが懸命にアメリカ文化への同化を図っていたのに対し、ポケモンは初めてアメリカ人を日本に振り向かせたと言ってよい。「千と千尋の神隠し」が好評を博したのもポケモンがそのための道を整えたからと言える。

ウォルト・ディズニーに多大なる影響を受けた手塚治虫によって基礎がつくられ、今や真っ盛りの日本のコミック文化。そしてそのコミック文化をベースにした独特のゲーム文化。ある意味逆輸入とも言える昨今のJapanese invasionはまことに感慨深い。しかしながらポケモンが現代日本の病んだ空気をも一緒にアメリカに運んでいないことを祈りたい。そしていずれは日本発の本物の「platform」が世界を席巻することを期待したい。

先頭 表紙

「fad」をさらに広範なものにする要件である「伝播の促進」についてもポケモンの「特権的クラブ」という要素が有効に働いたと教授は説明した。伝播を促進するにはword of mouth（口コミ、噂話）が大きな威力を発し、これに有効なのはbuzz word（専門用語）の存在である。151匹のモンスターの名称やその特性を暗記した上でポケモン独特の用語を交えて得意げに会話をすることが特権性をさらに増幅したのだ。子供たちは遅れを取ることなくいち早くモンスターの名前や専門用語を覚え、口にした。そうしてポケモンはアメリカ中の小学校に伝播したのだ。

これは例えば2ちゃんねるの浸透を見ればよく分かる。その存在をろくに知らない者までがいつの間にか「2ちゃんねる用語」を見よう見まねで使い始め、これらの用語を正しく使うことが一種の優越感を生みさえする。そうして人から人へと特異なコミュニティ性が伝播した結果が、Yahoo! JAPANが先に発表したとおり検索ワード第一位「2ちゃんねる」という事態である。

しかし「fad」はその意味の通り一過性のもので長続きはしない。長続きさせるためには一時的な「パッション」を持続的な別の何かに変換し、「離脱者の回避」を図らなくてはならない。その方法は三つある。

一つめは「パッション」を「習慣」に変換する方法である。「パッション」の強度を敢えて弱めて「愛着」というレベルに落ち着かせ、コカ・コーラやマクドナルドのように好意的な習慣化を図ることである。誰にも熱狂的に愛されない代わりに誰にも嫌われない息の長いブランドの構築が可能になる。

二つ目は「パッション」を「絶対的なアイデンティティ」に変換する方法である。これは極端なブランド・アイデンティティを妥協することなく頑なに訴え続けることにより、好きな人はとことん好きだが嫌いな人はとことん嫌いという極化（polarization）を図るというやり方である。過激な広告により好き嫌いがはっきりと分かれるベネトン、嫌味なまでの富の象徴ローレックスがその好例である。この方法論は敢えてブランドを手に届きにくいものにするための何らかの障壁（イメージや価格）を設けるという、危険な賭けをともなう方法でもある。その代わり成功すれば、コアな崇拝者は決してブランドを裏切らないという効果を得られる。

三つ目は「パッション」を「ヒエラルキー」に変換し、顧客の中にピラミッド型の階層を創り出すという方法である。実はポケモンはこの方法を採用した。我先にポケモンに飛びついた子供たちは、誰もがポケモンをするようになってしまうと、当初の「パッション」を失いかねない。自分たちを特別な存在にしていたブランドが今や万人のブランドとなったことによって、彼らは特別な存在ではなくなってしまうからだ。そこでマーケターはコアなファンをその他大勢のファンより一段上に位置づけることを試みる。「裏技」などの仕組によりコアなファンの差別化を図ったのである。これによって実力に勝るコアなファンは自己満足を維持でき、残りのファンは彼らのようになろうと努める。ケースには書かれていないが、日本市場においてこの方法論はもっとはっきりしていた。任天堂とはそもそも関わりのなかったトランセル種市氏というポケモン・フリークをポケモン・エキスパートとして暗に認め、彼をヒエラルキーのトップに据えたのである。また任天堂はポケモン・リーグという大会を主催し、その優勝者のデータを商品に組み込んで、優勝者とバーチャルに争わせるという企画も実行した。

（つづく）

先頭 表紙

そして伝説は誕生した。1998年9月に放映を開始したアニメの「Pokemon」は2〜11歳の子供の視聴率ランキングにおいて14週連続ナンバー1になり、同じ月に発売されたゲームソフト「Red」と「Blue」の売上は1999年末には1350万本に達し、過去の記録をすべて塗り替えた。カードの売上は400万枚にのぼり、手に入りにくいカードはブラック・マーケットで100〜400ドルで取引された。寝ても覚めてもポケモンのことしか話さない子供たちに不安を抱いた大人や学校は、学期中のカード遊びを禁止するほどであった。映画「Pokemon: The First Movie」の封切りの週の興行収入はいきなりタイタニックが樹立した記録を上回った。たった3年間で全世界累計70億ドルに達したポケモン関連のグッズの売上は、1959年から発売されたバービー、1977年からのスターウォーズ関連グッズの累積売上に次ぐ第三位にまで至った。

この授業の本質は、一時的流行に過ぎない「fad」と呼ばれる現象がどのようにして社会的に市民権を得る段階である「franchise」と呼ばれるステージに進みうるか、さらに一定不変の素材が定期的な衣替えを繰り返しそれが文化として受容される「platform」という次元に格上げされるには何が必要かを学ぶことであった。教授は「fad」、「franchise」という最初のふたつのステージに達するための必要条件として、「パッションの創出」、「伝播の促進」、「離脱者の回避」を挙げた。

消費者があるブランドにパッションを感じるためには、ブランドはその消費者を「自分は特別である」または「特別なグループに属している」と思わせる必要がある。常に大人によって与えられるばかりで、大人のつくった社会という体系の末端にしか位置していなかった子供たちに対し、ポケモンは、大人には容易に理解できない子供たち独自の規則性やコミュニティ性を付与した。親が知らないもしくは立ち入れない小さな世界を彼らは初めて手にしたのだ。子供たちは大人ですら悩んでしまうほど複雑多岐な情報を迅速に処理し、その世界を泳ぐ術を身につけた。子供たちは大人を排除した「特権的クラブ」に属し、同様に子供たち自身もポケモンのカードやゲームを手にしなければそのクラブには入れなかった。こうしてポケモンは子供たちのパッションを創造し、まずは「fad」になり得たのだ。

子供の頃僕は近所の森で友達と一緒に大きなほら穴を見つけたことがあった。現実の家と比べればはるかに小さくて薄暗かったけれど、そこは僕たちだけの別世界だった。そんなところに住めるわけもないのに家からマンガ本やその他自分が大切にしていたおもちゃを持ち運び、現実の生活とは別の生活を創ろうとした。子供にも自分たちが統治する別の現実が与えられるとき、それは彼らを夢中にするのだ。

ポケモンの独自の世界観や特権性は現代の日本においてさらにその効果を増幅したのではないかと、自分なりの考察を書いたメールを授業の後で教授に送った。受験戦争、いじめなど特有の社会的プレッシャーのもと、日本の子供たちはアメリカ人以上に早い段階から大人のつくった社会体系に属し、競争することを強いられている。必然的な現実逃避の行き先が、ポケモンに代表される非大人的でバーチャルな世界なのだ。その小さな世界の中には数百のモンスターという構成員がいて、彼らの間にはヒエラルキーも存在した。そしてこうした非現実を通じて、現実の世界で互いに絆を失った子供たちは再び結ばれ、ある種異質な友情を育むことができるのだ。そして時としてそこには病的な要素も含まれる。

（つづく）

先頭 表紙

1999年11月、出張でニューヨークを訪れた僕は五番街で信じられない光景を目にした。ポケモンのキャラクター、ピカチュウが巨大なビルの壁一面を飾り、マンハッタンを見下ろしていた。場ちがいとかそんなことは通り越して僕は一種の感慨をもってその光景を眺めた。それがポケモンのアメリカにおけるテレビ放映権、映画化権を取得したワーナーブラザーズのショップの入ったビルだということは入ってみて初めて分かった。ポケモン絡みの人形や衣類、カードやゲームが溢れ、子供に手を引かれた親たちがフロア中に充ちていた。Japanese invasionという言葉が去来した。

もう三ヶ月ほど前のことになるが、Consumer Marketingの授業でポケモンのケースを取り上げた。ソニーのAIBOにつづくふたつ目の日系ブランドのケースである。

1996年2月に任天堂によって発売されたゲームボーイ用ソフトの「赤」と「緑」がその年末には合計1000万本以上の売上を記録し、10月に発売されたトレーディングカードも好調に推移していると聞き、Nintendo of America（NOA）はアメリカでの商品化を検討しはじめた。数万本の売上でもヒットと呼ばれるゲーム業界で当初の目標の10〜20万本をはるかに上回る驚異的な数字に促された形だった。しかし関係者の間には強い懐疑心があった。単純明快を旨とするアメリカのおもちゃ業界でこれほど高度で複雑なゲームが受け入れられるのか。子供たちは文章を読み込む必要があり、計算や論理的思考が求められ、ゲームのコンセプトは知的で幻想的だった。そしてアメリカの子供たちが常に求めていたスピードや鮮やかなグラフィクスが欠けていた。迫力ある音もなければ暴力的要素もなかった。

しかし日本を訪れるたびにポケモンブームがさらに勢いを増し、これまでのあらゆるブームを凌駕するさまを見て、NOA関係者は「日本とアメリカで子供はそんなに違うものか？」と自問するようになった。決定打となったのが1997年11月に任天堂が開催した「スペース・ワールド・ショー」だった。幻のモンスター「ミュウ」をダウンロードするために何千もの日本の子供たちが列をつくっている姿を見て彼らのひとりはつぶやいた。「もう否定するわけにはいかない。これ以上様子を見守るにはポケモンは既にあまりにも大きすぎる。これはアメリカでも必然的に起こるべきことなのだ」

とは言えポケモンの「翻訳」作業は緻密な戦略性を要した。NOAは英語でも意味をなすべくモンスターの名称を巧みに意訳する一方、全体の三分の一程度のモンスターは「クールで日本的な趣のある」元の名称をそのまま採用した。日本でのキャッチフレーズ「ポケモンゲットだぜ」に対応する「Gotta Catch’Em All」というフレーズを開発しコレクション性を強調した。キャラクター同士の関係性やポケモンの世界観を描くために日本で製作されたアニメを放映することは絶対条件だった。しかし台詞をそのまま訳すことは文化的に意味をなさないため、ほとんどすべてをリライトする必要があった。

（つづく）

先頭 表紙

Business Marketingは通常の試験形式だった。この授業はBtoBマーケティングを学ぶ授業であり、内容的には極めて心躍らない商品に関するケースばかりであった。スウェーデンのエレベーター・メーカーのマーケティングとか、木材などを束ねるためのスティール性の素材のマーケティングとか。とても簡略化した言い方をすれば、自社の優位性に合った正しい市場を選び、正しいターゲットをセグメントし、それに照らして正しい商品を開発して売るために、正しい価格政策と正しいマーケティング戦術を、正しいディシジョンメーカーにぶつけるという整合性を学ぶ授業である。しかし後から痛感したのだが、うちの会社は偉そうにクライアントにマーケティングを語っておきながら、顧客管理を含めた自らのBtoBマーケティングができていないというのが現状だ。社全体としてのビジネスの効率を考えるためにももう少し我慢して真剣に授業に臨めばよかったと反省している。

試験の内容を簡単に書くと、製薬会社の販売代行員用の顧客管理ソフトを開発する企業が、アメリカ・ヨーロッパ・日本という性格・状況の異なる市場に合わせて現在の販売政策をどのように改めるか、また販売に関わる複数の職種が存在するが、現在の作業内容・クライアント社内各部署の思惑・今後のビジネスチャンスといった要素を擦り合わせるとどのような新しい作業体制が望ましいかを提言するというものだった。書き出すとあまりに複雑怪奇なので書かない。

そして最後にManagement in Perspectiveという授業の自宅での試験。これは楽勝だった。もともと楽勝科目ということでひとつくらいは息を抜きたくて取った授業なのだ。うちの学校を卒業して現在経営者となった人たちをゲストスピーカーとして招き、ただただ2時間質疑応答を続けるという授業。試験は5つの質問から3つを選び、合計1000ワード以内で回答するというもの。僕が選んだのは、我々は仕事、家庭生活、趣味などすべての興味を追い求めることができるか、若い経営者が自分より年長の役員、パートナー、投資家などと仕事を進めるときに大切な要素は何か、複数の企業が合併するとき異なる企業文化をどのように扱うべきか、という3問であった。これも解答は割愛。

一年生のときと違って論文がかなりの部分を占めたことにより、ネイティブと同じ条件で短時間にかなりの英文を読み数千ワードに登る回答を書くという試験による消化不良が少なくて済み、とても充実した解答になった。これで駄目なら諦めもつく。

ということで待ちに待った一ヶ月の冬休み。クリスマスはメイン州のかつてのホストペアレンツたちと祝い、その後正月にかけてオレゴンに留学中の妻の従妹が台湾人の友達とともにうちに遊びに来て、正月開けには僕はシチリアへ一人旅に出かける。予定もすべきこともたくさんあるけれど、できるだけ面白かった授業などを振り返り、日記をアップしたい。

先頭 表紙

Consumer Marketingは教授がざっくばらんな人で、ペーパーはきちんと纏まっていれば3ページ程で構わない、その時間をむしろ課題の検討に充ててほしいとのことだった。メキシコ人のRodrigo、Javierと三人で提出したペーパーは実に50枚近く。教授とは事前に話し、このテーマなら細かくなっても仕方がないという了解の上でのことだった。

広告をするにあたり、商品の属性、市場環境、ターゲット、マーケティング課題といった与件から、どんなメディアをどのように使えばよいかを引き出す「方程式」をつくるというのが二人のパートナーが設定したテーマだった。コンピューターを使って定量的にメディアの最適化を行う「オプティマイザー」と呼ばれるシステムと、それがカバーできない定性的な分析を交えて理想的なメディア・プランを構築するという方法論を探った。しかし正直なところプロとして言わせてもらえば「方程式」など存在せず、個々の与件から「傾向」は引き出せても「正解」は引き出せないものなのだ。というのはあまりにも与件はケースバイケースであり、それに応じてメディアの使い勝手も変わり、予想もしなかったメディアを創造的に活用することでとんでもない効果を生み出したりできるものなのだ。だから方程式のもとになる媒体特性の正しい洞察、経験的成功例などを詰め込んだ人間の頭脳という「ブラックボックス」こそが創造的メディアプランの源になり、そのプランを定量分析ツールであるオプティマイザーと照合して補正するというのが常道である。

しかしよくも悪くもMBA的分析というのは便宜的にすっぱり結論を導くツールをいかに効率的に活用するかというのがその大きな特徴である。極めてアメリカ的な合理主義で、時間をかけず近似値を求めるという意味においては優れた方法論である。それがアメリカ的ビジネスの成功要因でもあり詰めの甘さでもある。いずれにせよ二人のパートナーは広告については素人ながらMBA的思考そのままのアプローチをしようとしていた。文化的な相違を噛みしめながら、まあ無謀ではあるが個人的・文化的テーマとして取り組んでみるのも面白いし、プレゼンテーションとしても「方程式」があった方が見栄えもいいだろうなとも思い、パートナー達と激論を重ねながら辛抱強く理想と現実のギャップをできるだけ埋めてみた。その結果が妥協を許さない50ページとなったのだ。しかし何より素晴らしい二人の仲間と一ヶ月以上にわたり議論を繰り返し、ペーパーとは関係ない四方山話をし、Rodrigoの家にも遊びに行けたのは嬉しかった。

ペーパー提出の前日には、ペーパーの概要をクラス全員の前でプレゼンテーションすることになっていた。各グループ5分という制約もあったので、「方程式」は概念だけを程々に紹介し、実際に「方程式」に合致した過去の成功事例をいくつか見せた。アメリカの過去の事例はなかなか入手できないし僕も知識がないので、日本から僕の知っている事例をFedExで送ってもらった。96年に日本ビクターがオンエアして一斉を風靡した「No, that’s video!」と言ってペンギンが踊りだすポケット・ムービーのCMを見せ、「動き」という属性をもつ商品を最大限効果的に見せられるのはテレビであるという例を示した。また雑誌「MORE」における資生堂のリップスティックのサンプリング広告を見せて、テスティングが不可欠なリップスティックの商品特性と加工性のある「紙素材」という雑誌のメディア特性には、これ以上ない合致があることを説明した。まあ当たり前のことばかりだが、確かにこれらはオプティマイザーにはうまく反映されないことなのだ。

（つづく）

先頭 表紙

一昨日の午前にテイク・ホーム形式（自宅受験）のManagement in Perspectiveの試験が終わりようやく二年生の秋学期が終わった。冬休みもたくさんやることがあるけれどとりあえず一息。恒例で純粋に自分の記録のため試験の内容を軽く振り返ってみたい。

Globalization and Strategyでは前にも書いたようにうちの会社の国際化について15ページのペーパー（論文）を書いた。日本で調査したりネットからプリントした1000枚にも及ぶ膨大な資料が片付ける間もなく部屋中に散乱した。社は海外のメガ・エージェンシー来襲から日本広告市場を守り、同時に国内クライアントの国際化に伴いグローバル・ネットワークを拡充する必要があった。そこでこのたびようやく纏まったフランスのエージェンシー・グループとの提携をいかに活用するかが問われていた。

グローバル企業のブランド・マネジメントにおいては、ひとつの代理店が世界共通で行うべきという「グローバル・アカウント」という概念、また例えばコカ・コーラの広告作業を請け負っている代理店はペプシの仕事ができないという一業種一社制度が、広告業界のグローバル・ルールである。これに対して日本だけは歴史的な経緯もあり、例外が適用されているほとんど唯一の市場となっている。こうしたグローバル・ルール、ローカル・ルールの「ねじれ」をうまく利用していかに長期的な利益構造を確立するか、そのために今回の提携をどう戦略的に使うか、ということについて書いた。これ以上の話は差し控える。

Building a Sustainably Successful Enterpriseを担当する二人の教授のうちの一人はClayton Christensenという、企業のイノベーションをテーマにしたジェネラル・マネジメントの権威として世界的に有名な教授である。そして以前にも書いたとおり僕が教わったのは彼ではない方の教授だった。この教授はとても柔和でいい人なのだけれどどこか粘着質的なところがあり、それ程注目されているわけではない自分の研究テーマにこだわって授業をするところがあった。まあ教授というものは皆そうなのかもしれないけれど。彼が来年の3月に出版する「Open Innovation」という著作は、企業がイノベーションを生み出すソースとしてのR&Dは自社内に存在する必要はなく、むしろ社外のリソースを活用することも含めた柔軟なビジネスモデルこそが成功の鍵だという、まあもっともなご説である。

期末が近くなってくると、ペーパーの参考にしてくれと出版前の原稿をせっせと我々に配っていたので、これは余程それに絡めて書いてほしいのに違いないと思い、姑息にも彼の論理に則ったうちの会社のビジネスのあり方、課題解決の方法論を書いた。でも実のところ広告ビジネス、とりわけうちの会社のビジネスモデルは「Open Innovation」の権化のようなものであり、社内的なリソースなどクリエーティブやマーケティング戦略くらいで、あとはほとんどすべて社外が頼りなのだ。授業ではR&Dということでハイテク系のメーカーの話に終始していたので、広告の世界に彼の理論を当てはめ、うちの会社の社外リソース統合型ビジネスモデルがいかに従来的・国際的な広告ビジネスモデルより優れているかを論じた。うちの会社の「Open Innovation」の前提条件はいわゆる「規模の経済」と「範囲の経済」なのだが、つい数週間前に発表されたばかりのライバル企業の経営統合により、これらの優位性は崩壊する可能性が出てきた。そんな中、さらにうちの会社が「Open Innovation」を有機的に活用し持続的優位性を保つための戦略を提示した。これも詳述することは避けたい。

（つづく）

先頭 表紙