2003-02-03 最後の勝負　３
2003-02-03 最後の勝負　２
2003-02-03 最後の勝負　１
2003-01-20 クリスマスイブに考えたこと
2003-01-18 ボストンでりぃなさんと会う
2003-01-03 Management in Perspective　３
2002-12-31 Management in Perspective　２
2002-12-31 Management in Perspective　１
2002-12-24 Pokemon -Japanese Invasion-　４
2002-12-24 Pokemon -Japanese Invasion-　３

Leading Teams（チーム・リーディング）：それぞれ思惑が異なる構成員によって成り立つチームをどのように効果的にマネージすべきかを学ぶ授業。この授業は変則的に学期の前半だけで終わる、Half Courseと呼ばれるものである。従って学期の後半には別途Evolution of Global Business: Entrepreneurial Perspective（グローバル・ビジネスの発展：その起業的視点）というHalf Courseの授業を取ることが決まっている。本当はLeading Teamsの代わりに、学期後半の他のHalf Courseの授業を取りたかったのだが、論文の締め切りに追われる学期後半に週6科目（通常は5科目）というのは自殺行為だと思い、学期前半のこの科目を取得することにした。しかし結果的には前衛的な授業メソッドに加え、先述のうちの会社のナレッジ・マネジメントの焦点となる、「勝てるチーム」の普遍化というテーマには非常に近い内容であることが分かり、今は意欲的に授業を受けている。

思い出も残したい、友人ともいい時間を過ごしたい、そしてこの街をもっと歩きたいと思う残りの4ヶ月。それらを犠牲にする気はないけれど、やはりここに来た第一の目的を優先したいと思っている。ある意味この4ヶ月の努力が、僕の生涯を通じての勝負におけるキャパシティを決めることになるのだ。たったひとつの授業とて無駄にはできない。そのためには単にケースを読み込むだけではなく、ポイントを整理し、積極的に授業に参加し、他人の意見から学び、復習もしなければならない。

そんなわけで以前にはなかったほど日記も滞る日々が続いている。貴重な日々の記録にしても犠牲にしたくはないが、日記については遅れがちになりながらも卒業前の一ヶ月の休みでカバーすることもできる。微妙なバランスを最後まで強いられる4ヶ月になりそうだ。

ひまじんにはなかなか顔を出せない日々が続くかもしれない。「絵日記」は可能な限りコンスタントに続けていきたいと思うけれど。でも、これまでに負けずに面白い授業がたくさんあるので、その報告にもご期待ください。

先頭 表紙

The Marketing of Innovations（革新的技術のマーケティング）：革新的な技術を企業がどのようにマーケティングすべきかを、様々なケースを通じて学ぶ授業。この授業については同じ時間帯のほかの授業との入れ替えを希望していたのだが、希望がかなわず甘んじることになった。ケースによって当たり外れがある。先日は「オーディオ・スポットライト」という面白いケースを取り上げた。通常のスピーカーのように空気を震わせることなく、超音波によって最短30センチ幅の狭い範囲にいる人にだけ音を認識させ、その外にいる人にはまったく音が聞こえないという魔法のようなスピーカーである。暗闇でスポットライトを浴びた部分だけが色を発するのと同様、音のビームを浴びた範囲の人だけがその音源を聞くことができるのだ。開発者のMITの学生がこの技術をいかに商品化すべきかを討議する授業だった。その学生（今は一企業の社長）がゲストとして実際に教室を訪れ、魔法のスピーカーのデモンストレーションをしてくれた。教授の性格が悪そうなのが玉に瑕。

Corporate Strategy（コーポレート・ストラテジー）：一年生で学んだ事業単位の戦略ではなく、それらを統合する、企業全体の戦略を学ぶ授業。インド人の極めて聡明な教授が緊張感溢れる授業をリードする。僕が社の思惑通り全社統括的な職種につくのであれば間違いなく必要になる概念である。一番はじめの授業では小さなイギリスの広告代理店からM&Aを通じて瞬く間に世界のトップ・メガ・エージェンシーに成長し、業界で初めてコンサルティング業務にまで事業を拡張したサーチ＆サーチの成功と失敗について学んだ。その後はシャープを含むいくつかの企業を取り上げながら、企業の垂直統合の是非、その成功・失敗要因をたっぷり学んだ。ケースをだらだらと分析するだけではなく、体系的に教えてくれるタイプの教授なので、学びが蓄積しやすい。

Managing across Cultures（異文化間マネジメント）：一年生の正式科目がはじまる前の基礎学習の時期に企業倫理の授業を教えてくれた、定評ある女性教授による授業。しかし一度僕は浮気を試みて、Managing in the Information Ageという授業を取ろうとした。僕が生涯のテーマにしたいと思っているナレッジ・マネジメントを学べるかと思ったからだ。しかしAdd and Dropのお試し期間に授業に出てみたところ、むしろEコマース中心に学ぶ授業のようだったので、希望を元に戻したのだ。Managing in the Information Ageでは楽天市場の三木谷社長（うちのOB）がケースの主役としてゲストで登場するということだったので、それだけはもったいなかったけれど。Managing across Culturesは南米、アジア、ロシアなどの特殊な設定においてビジネスをする際の慣習の違い、注意事項、そしてそれらを通じて異文化と接する心構えを学ぶといった割とソフトな授業である。昨年社がフランスのメガエージェンシーと提携を結んだので、異文化間のビジネスのあり方を学ぶことは少なからず有益になる。日本の企業文化についても3日を割いて学ぶことになっているので、いずれレポートしたいと思う。

（つづく）

先頭 表紙

1月15日に冬学期が始まった。2年に渡り4学期あるうちの最後の学期である。驚いたことにこれまでで一番予習に苦しめられており、日記の更新もままならない日が続いている。一日に60ページのリーディングという日も珍しくない。適当に流すこともできなくはないかもしれないけれど、今学期だけはそれはしたくない。

成績は今のところ順調だ。冬休みの終わり近くに成績が発表になったが、予想よりも少しよかったので、無事卒業の目処もついた。うちの学校では相対評価によりもっとも評価の高い�Tから最も低い�Wのレンジで成績がつけられ、二年生においては秋学期と冬学期を通じて�Tか�Uが取得単位の50％以上を占めていないと学業成績委員会に引っかかり、卒業させるか否かの審議の対象になるのである。秋学期は予想通り、授業に身が入らなかったうえに5時間一本勝負という通常のExam形式によるハンディを抱えたBusiness Marketingだけは�Vをくらい、それ以外の論文中心の4科目はOKだった。特にConsumer Marketingでは、先述のグループ作業での努力が実り、�Tをもらうことができた。冬学期で�Tか�Uがふたつあれば問題なく卒業でき、晴れてMBAを取得することができる。

にもかかわらず現在これまでに増して本気で勉強に取り組んでいるのにはいくつか理由がある。安心した直後に気が緩み、思いもよらない形で足をすくわれるという結果を避けたいということ。半年後に従事すると思われる種類の仕事に直接役立つような教科があるということ。そして生涯を通じてこれだけ集中的に勉強をする機会はもう二度とないだろうということ。

二年生が始まる直前に冬学期の科目登録も済ませていたが、「Add and Drop」というシステムにより、冬学期の初めに科目の入れ替えをする機会があった。冬学期にはそれほど目を引く授業がないので消去法的に登録していた僕は、実は結構面白い授業があることに今さらながら気づき、いくつもの授業を実際に見たうえでほとんど「全とっかえ」に近い形で入れ替えの希望を提出した。その結果正式に登録された科目は以下の通りである。

The Coming of Managerial Capitalism（経営資本主義の成り立ち）：平たく言えばアメリカのビジネス史を学ぶ授業である。独立戦争直後、貿易や不動産業によりアメリカのビジネスの基礎をつくったジョン・ジェイコブ・アスター、商業の中心地ニューヨークの成り立ち、金融の黎明期、アメリカの繊維産業を形成したイギリス出身の異端児サミュエル・スレイター、鉄道の開発とそれによるビジネスへの影響などを学んでおり、この後はJ.P.モルガン、大恐慌、奴隷制度とビジネスの関わりなどを経て、最後はビル・ゲイツに至るまでをカバーする。ビジネススクールにおいていわゆる歴史の授業というのはとても珍しいと同時に、うちの代々の卒業生が口を揃えてもっとも素晴らしい授業のひとつと言うほどの名物科目である。眼光が鋭い50代くらいの女性教授が切り込むように学生に挑み、同じ表情でジョークを飛ばし、授業の終わりには確実に学びのある充実した授業である。毎回授業のはじめにその時代を説明する貴重なスライド写真によるプレゼンテーションがあり、50枚にも及ぶ参考資料的なスライドについて、教授がそれらに関連する細かい人名、年まですべて淀みなく語る姿にはいつも驚嘆させられる。

（つづく）

先頭 表紙

クリスマスイブは妻とともにボストンで一番有名なトリニティ・チャーチの礼拝に参加した。妻も僕も信者ではないけれど2000年近くもの間世界の多くの人々が守りつづけてきた祝いと祈りの本質を知ることは悪いことであるわけがなかった。異教徒にも許される範囲で我々も彼らの儀式に加わった。

牧師はキリストが誕生した頃のベツレヘムの街の情景を描写しながら、現在の中東の情勢について話をはじめた。残念ながら現在の複雑かつ悲惨な状況では神に祈るだけでは何の解決にもならない。神が何かをなすことを祈るよりは神の意思に従って我々自身が考え、行動すべきであるという趣旨の話だった。

信者たちは話に聞き入り、頭を垂れて声をあわせて祈り、賛美歌を歌う。今この瞬間に同じことがこの国中の教会で行われているのだとしたら、この国の人たちはどんなにか平和を愛する人たちであることだろう。しかし現実にはイラクの問題をとってみても、さすがにこのところブッシュ政権の勇み足への批判も高まってはいるものの、基本的にこの国の人たちは軍事力をベースにした外交により秩序を得ていることに変わりない。そして日本人もまたその庇護のもとに平和を謳歌している。そんな現代人にとって宗教とは何の意味を持つのだろう。彼らはなぜ今なお現実とは矛盾したような敬虔そうな顔をして頭を垂れているのだろう。

現代に生きる我々は何千年もの戦争の歴史の上に生まれてきた不幸な存在であり、生まれた時から握らされてきた兵器という呪われた遺産は容易に我々の手を離れようとしない。一斉に手放すことなど事実上不可能だからだ。だから究極的には戦闘的行為を前提にしない外交などありえない。朝鮮問題において世界がアメリカに期待を抱くのも背景に軍事的圧力があるからだ。新しい形の帝国主義的介入や部分的なミスジャッジメントは批判できても力による外交を今さら全否定することは無邪気でしかない。

国と国との外交は兵器による威嚇を最終手段にしたパワーバランスの上で、最高レベルの戦略論、交渉術、心理学を駆使するという極めて科学的なものである。そこには2000年前にキリストが説いた博愛の精神の介在する余地はない。我々が生れ落ちた世界に既に組み込まれている憎しみや恨み、人間の悪性を前に、右の頬を打たれて左の頬を差し出してもそのまま殺されてしまうかもしれない。少なくとも現代人はそう考えて生きているはずだ。ではなぜ彼らは祈るのか。

人間が善性と悪性を併せ持ち、矛盾を抱きながら生まれてきた以上、我々は相矛盾する信仰を持ち得るのかもしれない。一方で人智を尽くし人の悪性を利用した外交術を信じ、他方でこの世には証明の術さえあり得ない絶対的な善性を尊ぶのだ。それらは互いに全く相容れないものであり、例えば宗教的博愛心を規範にした外交術などという都合のよい折衷はあり得ない。しかし人は人である限り戦略論、交渉術、心理学などという、そういったものではないものを求めずにはいられないのだろう。何の解決にもならないかもしれないものを捨てずに持っていることで人間らしくあろうとしているのかもしれない。それは心のバランスとか魂を救うための免罪符といった軽いものではない。救われなくても身を捧げずにはいられない、そんな祈りのように僕には見えた。

そんなことを考えながら僕は妻とともに凍りつくような夜のボストンを家路に急いだ。オリーブオイルと微塵にしたセージ、タイム、ローズマリーをたっぷり塗り込んだローストチキンにシャンパンという晩餐は異教徒の真似事そのものだったけど、我ながら美味しく仕上がり夫婦ともに満足な夜になった。

先頭 表紙

12月19日のことになるがオクラホマのりぃなさんがお連れの方と二人でボストンに遊びに来てくれた。以前から会おう会おうという話はあったのだが紆余曲折の末ようやく一年越しの夢が叶った。

年齢も境遇も随分違うけれど、同じように海外で苦労をしながら自分のために道を拓こうとする人となると他人の気がしない。彼らの泣きたくなる気持ちも密かな叫び声も、暗闇を貫くようにして遠く離れた僕の心の糸を震わせる。何かを乗り越えた時の歓びには自分のことのように嬉しくなり、励まされる。多分それは他の海外ライターさんも同じではないかと思うし、これだけは海外で苦労している者同士にしか分からないことだと思う。

りぃなさんの印象は、「よく悩む人」だ。21歳という年齢は確かに誰でもよく悩む年齢だと思うけれど、彼女は律儀に、多角的に、徹底的に悩む人なのだ。りぃなさんはよく自分の将来について悩むのだけれど、大学生の頃の僕は自分のちっぽけな能力の範囲でやりたいことは何かを漠然と考えることしかしなかった。要はあまり積極的に将来を捉えていなかったのだ。大人になることを拒んでいたのかもしれない。それに比べてりぃなさんは夢をはっきりと見定めて、そのために今自分が保有している資質、足りない資質を見極め、不足を補うために海外に飛び出し、努力をしながら悩んでいる。僕はそういう殊勝な人間ではなかった分、彼女の悩める日記に好感を持っている。ようやく最近彼女の気持ちも少しは分かる立場になったということもある。

また彼女の日記には相反する彼女の顔がたくさん映し出されている。きっと日記を通じて普段の姿、普段の生活には表れない別の姿、こうなりたいという姿を描き出し、そうしながら自分を成長させているのだと思う。どれが本当の彼女なのかはなかなか言い当てられないし、すべてが彼女なのかもしれない。21という微妙な年齢というだけでは説明できない虹のような多彩さがある。

そんなりぃなさんとボストンのローガン空港ではじめて対面した。他の方の日記でも読んでいたとおりの小柄な彼女からは日記に描かれているどの彼女の姿も容易には想像できなかった。あれだけのエネルギーや葛藤や様々な表情がこの小柄な彼女のどこにあるのだろうと、僕は笑顔で挨拶しつつも多少面食らっていた。

でも二日間一緒にボストンの街を歩いてみてりぃなさんらしい姿をいくつも見せてもらった。美しいボストンの街を歩いても彼女が街を眺める視点は少し違った。路地裏の建物と建物の隙間にわずかに切り取られた細長い空を眩しそうに見上げて写真を撮っていた。古い時代の集会場跡に残された、言論の自由のために闘ったその時代の人々の記録を真剣に読み耽っていた。普段着の街の姿を見たいと彼女は言っていたが、僕はどれだけのことをしてあげられたか今ひとつ自信がない。

欲を言えばもっとじっくりお酒を飲みたかった。一日目はほとんど寝ないで未明にオクラホマを出発してきたし、二日目の晩は翌朝早いバスに乗るために夜更かしができなかったのだ。またお連れの方がいる前であまりひまじんノリそのままに話し込むのも気が引けたし、全員に共通の話題を探すように努めたため、それほど深くつっこんだ話はしなかった。だけど言葉にはならなくても空気は伝わりあうものだし、彼女の気遣いあふれた言葉の選び方、穏やかな笑顔は今もしっかりと心に焼きついている。これからも大いに悩んで邁進してほしい。

りぃなさんがボストンで見たものしたことを僕が書くのも何なので、僕の見た彼女の印象を書くにとどめてみた。より詳しいボストン話は彼女の日記にご期待ください。

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その他に印象に残ったゲストとしては金融情報を提供するトンプソン・ファイナンシャルという大手企業の役員を務め、CEO就任を確実視されながらもそれまでに仕事の影響で家庭にもたらしたひずみを正すべく敢えて役員に留まり、最終的には社を辞めて、より家庭生活との両立を図れる条件を求め、情報産業をターゲットにしたプライベート・エクイティを設立したというAndy Mills氏がいた。彼は妻と二人の子供たちに対する義務を尊び、またコミュニティに対する奉仕の大切さも強調した。この場で話すことは多少憚られるが、と断りをおきながら、彼はキリスト教信者としての義務をも全うしたかったのだと話した。

もう一人、ナイプロというこれも大手の鋳型製造メーカーの社長候補になりながら、南米出身であることから明らかに状況が不利と判断し、ヘッド・ハンティングにより別の機械製造メーカーの社長に就任したSam Landol氏も印象的だった。彼の話を振り返った翌日の授業では学生たちから、彼の行動には逃げの要素もかなり含まれていたのではないかとの批判が相次いだ。後日二度目にLandol氏が訪れた授業である学生が不躾な聞き方ではなかったが、「人種差別についてはあなたの思い込みもあったのではないか」というニュアンスの質問をした。それに対し彼は、自分に自信がなかったのも事実だが、人種的な問題は企業のトップに行けば行くほどいまだに根強く残っていることも悲しい真実なのだと話した。アングロ・サクソン系のリゾート地などへ旅行するときもラフな格好はしないで敢えてジャケットやネクタイを着用するということだった。そうしなくてはホテルでの扱いが低くなるからだ。

日本の企業のトップにもざっくばらんに学生と対話してくれるような人もいるが、それとはまた本質的に異なる真摯さが彼等の中にはあった。言語にまで及ぶ文化性の問題は確かにある。年齢や立場による上下関係はそもそも日本と比べれば格段に希薄であり、それがざっくばらんな対話を可能にしていた。しかしそれ以上に彼等は学生である我々を尊重し、いずれは同じ立場になる者として敬意を示してくれていた。なにより自らの失敗、弱点を包み隠さず話してでも短い時間でできるだけ我々に何かを学ばせようという誠実さが見て取れた。日本と比べれば遥かに、人の上に立つ者にintegrity（誠実、高潔）を求めるアメリカ企業社会ということもあるけれど、ことさらにintegrityを強調するうちのリーダーシップの授業の影響もあるように思えた。

そんなわけで楽勝ながらもなかなか意義深い授業であった。ケーススタディに非ざれば授業に非ずというこの学校で敢えて毎年このような授業を貫き通すお爺ちゃん教授、やはり只者ではないのかなあ。

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10人ほどのゲストの中で唯一スタンディング・オベーションで送られたのは、フィデリティ・グループの一企業であるフィデリティ・パーソナル・インベストメンツの社長を務めたGail McGovernという女性だった。彼女はうちではなくコロンビア・ビジネス・スクールを卒業したが、その代わり今年からうちの学校で一年生のマーケティングを教えている。フィデリティの前にはAT＆Tの消費者市場部門の副社長を務めていた。2000年と2001年に彼女は雑誌「フォーチュン」により「アメリカ経済界でもっともパワフルな50人の女性」の一人に選ばれた。

彼女はリーダーに必要な資質を5つ挙げた。一つ目は人を見抜く能力。人は簡単には変わらないものだから1％の疑問も残さないほど相手を見つめ尽くしてから人を雇うべきだと強調した。二つ目は柔軟性。特に失敗にとらわれ続けず、終わったことは終わったこととすぐに立ち直る能力を指した。三つ目は変化を愛すること。殊にアメリカ社会では変化に抗う者は生き残れないと語った。四つ目は、すべての決断はそれがビジネスにとって正しいか否かによって下すということ。その際顧客、株主、社員の利害関係の対立が懸念されることがあるが、彼等の利害は必ずしも矛盾するとは限らず、どこかに必ず一致を見るポイントがあると主張した。五つ目は仕事と人生のバランスをとること。他のゲストがこのバランスを常識・与件として捉え、ある種自明の理のように語っていたのに対し、彼女はリーダーがそれを実践しなければバランスを求める部下たちはついてこないと根拠を述べ、そのような根拠がなければバランスなど本人の自由だと冷徹に語った。

質疑応答についても彼女は楽しむかのように自信に溢れ、原稿が用意されていたかのように淀みなくすべての問いに対し明晰な回答を示した。部下に敢えて意外な、または不得手そうな役割を与えたという彼女の話に対し、一人の学生が「あなたは先ほど人の性質を見切ることを大事な要件として主張していたのに、今の話とは食い違うのではないか」と質問したが、彼女はすぐさま「I took staffing risks but not people risks.」と切り返した。

また彼女は仕事や人生におけるすべての興味を追い得るかという質問に対し、テーブルからこぼれ落ちるものもあることを認識したうえで、テーブルに残っているものを「すべて」と呼べばよいと答えた。また彼女には養女がおり、育児のために午後7時には必ず家に戻ることを実践したという。彼女がいられない時間には、仕事と同様に彼女が冴えた目で見切った完全無欠なベビーシッターがその世話をこなした。

翌日のゲスト抜きでのセッションでは「彼女はテーブルにあるものしか見ないことで人生の幅を狭めている」とか「午後7時に帰れたのは彼女の役職特権によるもので、彼女はラッキーなだけだ」といった意見も出た。的を射たような意見だけれど物事の本質は語られた言葉の字面にあるのではなく、誰がどのようにそれを語ったかにあるのだと僕は思う。成功者の語る「秘訣」ほど字面にして陳腐なものは世の中にはない。しかしその陳腐さを曲げることなく実践したことが彼等を彼等ならしめ、陳腐に見える言葉は人にある種のエネルギーを与える。ビジネスにおいては目に見えない様々な人的要素が大事な役割を果たすものである。先述の意地悪い学生の発言は同様に語る者を小さくする。彼等にはコンテクストがないのだ。

（つづく）

先頭 表紙

先日の日記で「楽勝科目」と表現したManagement in Perspectiveという授業について書いておこうと思う。

何をもって楽勝かというと、まずこの授業はうちの学校の最大の特徴であるケーススタディ形式をとらない、もしかしたら唯一の授業である。毎週水曜日の2時間の授業は、有名企業のCEOやそれに準ずる役職を務める（または務めた）うちの卒業生をゲストとして一人ずつ招き、彼らのリーダーシップを生で学ぶというスタイルをとった。事前の予習はゲストのプロフィールや企業の概要、ホームページなどを読むということだけで、それもすべて授業のほとんどを占める質疑応答のための参考資料に過ぎない。他の授業では10〜15ページにわたるケースを何時間もかけて真剣に読み込むことを考えると予習は皆無に等しかった。

授業の冒頭にはゲストが10〜20分ほど彼らのビジネスにおける信条などを話し、その後は延々と質疑応答が続く。他の授業では多くの場合授業のはじめに教授がいきなり一人の学生を指名してアイスブレーカーの役割を負わせる、いわゆるcold callという恐怖の慣例があり、そのためにも学生は欠かさず予習をするのだが、この授業にはcold callは存在しない。基本的にはゲストの話や質疑応答を聞いてからでも十分質問は考えられるので、予習の必要すらないのだ。

しかも学生の数が通常の二倍以上の180人である。楽勝科目ということでこれだけの学生が履修を希望したわけだが、教授自身は単に人気があると勘違いしてか、敢えて人数を半数に押さえようなどとはしなかった。事実上出席をとることもできないので相当数の学生がさぼっていた。僕も寝不足が重なった日や論文作業に追われた日は何度かさぼった。

そしてこの授業では、直近に訪れたゲストについて忌憚ない意見をゲスト抜きで交換し合うセッションを毎週木曜日に持つのだが、この木曜の授業は効率を考慮してクラスの半数のみの出席で行うのだ。その授業ですら、90人いるはずの学生たちは大概その半分くらいしか出席しなかった。

教授はそんな学生たちにどんな態度をとるかというと、空席が目立つ教室を眺めては、出席している学生たちに対して満足そうに微笑みながら頷いたりするのだ。多分60歳過ぎくらいだと思う。プロフィールによればこの教授には多数の著書があり、しばしばメディアにも登場してコメントを述べたりするそうである。しかし授業はほとんどすべてゲストと学生のやりとりに終始するため、彼が気の利いたことを話す場面は皆無に等しい。木曜日のセッションでは前回のゲストとの質疑応答のポイントを再現したり整理したりするのだが、それもほとんど内容的にはゲストの言葉に過ぎなかったり、かなり一般論に近い言葉に過ぎなかったりする。

そんな楽勝科目だが、それなりに履修した意義はあったと思っている。通常のケースでは描ききれない、経営者の人間臭さやビジネスにおける経験的処方を、生の声を通して感じ取ることができたのだ。

（つづく）

先頭 表紙

このように「パッションの創出」、「伝播の促進」、「離脱者の回避」というステップを経て、ポケモンは一時的に大流行りしてすぐに消えたたまごっちのような「fad」に留まらず、より持続性のある「franchise」になることができたのである。

ではポケモンはさらに一段上の「platform」にレベルアップすることはできるだろうか。まずは「platform」とは何かを押さえておきたい。教授はマドンナを「platform」の例に挙げた。さして音楽的な実力があるわけでもない彼女はデビューから現在にいたるまでの20年間、常にトップスターの地位を保ってきた。それはマドンナという単一の素材が、曲のスタイルを変え、ファッションを変え、ライフスタイルを変え、コンスタントに驚きを提供することにより、必ず次を期待させるブランドになったからである。先述のバービーも「platform」である。一定不変のバービーというキャラクターが時代性を反映したファッションや職業を身につけて、今年のバービー、来年のバービーと、常に期待を抱かせるのだ。

ポケモンが「platform」になり得るかどうかは実は教授は結論を出さなかった。しかしその答えはディズニー・ブランドという完全に「platform」化されたブランドとの対比でよく分かるのではないかと思う。結局のところポケモンはストーリーや状況設定が明確に規定されたゲームにしっかりと組み込まれてしまっているのに対し、ディズニー・ブランドは既に物語から独立したキャラクターの集合体であり、ミッキーマウスなどの多くのキャラクターは様々な設定やストーリーのもとで動き回れる自由度を持っていた。またポケモンは複雑なルールに基づく自己完結したひとつの世界であり、子供たちはそのルールに則ってのみポケモンの世界に参画できるのに対し、ディズニーの世界観はよりシンプルで、「私のミッキー」、「私のディズニーランドの思い出」というように、ブランドと自分の関係をパーソナライズすることが可能である。その結果ディズニーにまつわる美しい記憶は世代を超えて蓄積され、老若男女がそれぞれに手を添えて回していくサイクル性というものが成立したのである。このようにブランドの独立性、単純性は「platform」を成立させる大きな要件になりうる。その意味でポケモンはそもそも「platform」になり得ないような設計をされていたのだ。

実際のところポケモンが日米両国でとうに一時の勢いを失ってしまったのは周知の事実である。しかしポケモンがアメリカで果たした大切な役割がひとつあった。それは日本のコミック文化をより自然に受容させる素地をつくったということである。もちろんポケモン以前にも日本のコミック文化はアメリカに入り込んでいたが、それらが懸命にアメリカ文化への同化を図っていたのに対し、ポケモンは初めてアメリカ人を日本に振り向かせたと言ってよい。「千と千尋の神隠し」が好評を博したのもポケモンがそのための道を整えたからと言える。

ウォルト・ディズニーに多大なる影響を受けた手塚治虫によって基礎がつくられ、今や真っ盛りの日本のコミック文化。そしてそのコミック文化をベースにした独特のゲーム文化。ある意味逆輸入とも言える昨今のJapanese invasionはまことに感慨深い。しかしながらポケモンが現代日本の病んだ空気をも一緒にアメリカに運んでいないことを祈りたい。そしていずれは日本発の本物の「platform」が世界を席巻することを期待したい。

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「fad」をさらに広範なものにする要件である「伝播の促進」についてもポケモンの「特権的クラブ」という要素が有効に働いたと教授は説明した。伝播を促進するにはword of mouth（口コミ、噂話）が大きな威力を発し、これに有効なのはbuzz word（専門用語）の存在である。151匹のモンスターの名称やその特性を暗記した上でポケモン独特の用語を交えて得意げに会話をすることが特権性をさらに増幅したのだ。子供たちは遅れを取ることなくいち早くモンスターの名前や専門用語を覚え、口にした。そうしてポケモンはアメリカ中の小学校に伝播したのだ。

これは例えば2ちゃんねるの浸透を見ればよく分かる。その存在をろくに知らない者までがいつの間にか「2ちゃんねる用語」を見よう見まねで使い始め、これらの用語を正しく使うことが一種の優越感を生みさえする。そうして人から人へと特異なコミュニティ性が伝播した結果が、Yahoo! JAPANが先に発表したとおり検索ワード第一位「2ちゃんねる」という事態である。

しかし「fad」はその意味の通り一過性のもので長続きはしない。長続きさせるためには一時的な「パッション」を持続的な別の何かに変換し、「離脱者の回避」を図らなくてはならない。その方法は三つある。

一つめは「パッション」を「習慣」に変換する方法である。「パッション」の強度を敢えて弱めて「愛着」というレベルに落ち着かせ、コカ・コーラやマクドナルドのように好意的な習慣化を図ることである。誰にも熱狂的に愛されない代わりに誰にも嫌われない息の長いブランドの構築が可能になる。

二つ目は「パッション」を「絶対的なアイデンティティ」に変換する方法である。これは極端なブランド・アイデンティティを妥協することなく頑なに訴え続けることにより、好きな人はとことん好きだが嫌いな人はとことん嫌いという極化（polarization）を図るというやり方である。過激な広告により好き嫌いがはっきりと分かれるベネトン、嫌味なまでの富の象徴ローレックスがその好例である。この方法論は敢えてブランドを手に届きにくいものにするための何らかの障壁（イメージや価格）を設けるという、危険な賭けをともなう方法でもある。その代わり成功すれば、コアな崇拝者は決してブランドを裏切らないという効果を得られる。

三つ目は「パッション」を「ヒエラルキー」に変換し、顧客の中にピラミッド型の階層を創り出すという方法である。実はポケモンはこの方法を採用した。我先にポケモンに飛びついた子供たちは、誰もがポケモンをするようになってしまうと、当初の「パッション」を失いかねない。自分たちを特別な存在にしていたブランドが今や万人のブランドとなったことによって、彼らは特別な存在ではなくなってしまうからだ。そこでマーケターはコアなファンをその他大勢のファンより一段上に位置づけることを試みる。「裏技」などの仕組によりコアなファンの差別化を図ったのである。これによって実力に勝るコアなファンは自己満足を維持でき、残りのファンは彼らのようになろうと努める。ケースには書かれていないが、日本市場においてこの方法論はもっとはっきりしていた。任天堂とはそもそも関わりのなかったトランセル種市氏というポケモン・フリークをポケモン・エキスパートとして暗に認め、彼をヒエラルキーのトップに据えたのである。また任天堂はポケモン・リーグという大会を主催し、その優勝者のデータを商品に組み込んで、優勝者とバーチャルに争わせるという企画も実行した。

（つづく）

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