2001-11-07 東京モーターショーの思い出　２
2001-11-07 東京モーターショーの思い出　１
2001-11-03 ウィーンの夜
2001-10-29 ジャック・ウェルチ来校
2001-10-28 12人の怒れる男
2001-10-27 亜北極圏サバイバル・シチュエーション　２
2001-10-27 亜北極圏サバイバル・シチュエーション　１
2001-10-27 Shad Exercise、Talk with the Dean
2001-10-24 Priscilla Ball
2001-10-24 世界最高の生産方式

コンセプトがまだ充分に固まっていない頃から女の子のオーディションを始めなくてはならない。3月中旬にはオーディションを実施。300人を超えるモデル、ナレーター、コンパニオンが、20人ほどの座を争った。

女の子を起用するでも、意味のない起用は決してしたくなかった。カメラ小僧たちの遥か向こうを超然と見据えて、ハードなマシンに身を絡め、官能的に走りのエキサイトメントを訴えて欲しかった。コスチュームも、モーターショーにありがちの清潔さやきらびやかさが目立つ色使いでなく、タイトで黒一色のレザータッチのジャケットとミニ、胸元に赤く冴えるフォークロアのチョーカーをあしらった。

なにより大きく変わったのが、女の子達を率いる形で、骨太だが爽やかさの残る男性ナレーターを主役にしたことだった。オーディションで選ばれたのは、少年の瞳を残しながらも大人のセクシーな肉体を纏った、男性の役者だった。彼自身ライダーだったので、我々の伝えたいことはすべて把握してくれた。

女の子達の演出は妥協を許さなかった。オーディション後初めてのミーティングでは、お約束の商品説明は交えつつも、その大半を「人機官能」コンセプトの解説に裂いた。従来の、客に媚びるような、意味性のない微笑みはすべて削り落とした。はじめは戸惑っていた女の子達も、すぐにメッセージを理解してくれた。

つまらない振り付けは一切しなかった。観客の感情の波に任せながら、官能的なウォーキング、ポージングだけで印象を残す。シンプルな演出は演ずる側にとっては最も難しい。幸い救世主が存在した。モデルの中にひとり、ファッションショー経験が長く、いつも陰のある眼差しをしていながら、演ずるときは最も挑発的になれる女の子がいた。彼女の身のこなしは芸術といってよかった。2週間以上にわたり、一日10回以上にもわたるショーをこなしたが、彼女のポーズや表情の決めは、何度となく見ている僕をも酔わせた。

映像は僕がこれまで手がけたものの中でも最も完成度の高い作品になった。民族音楽風の、渋めだが心に刺さる圧倒的な曲調にあわせて、三つの世界観が微妙に色合いを変えながら展開する。もちろんバイクのシーンも多いのだが、それ以上に人の眼や表情を追った映像を多用した。鼓動する眼、陶酔する横顔、そして新しいものとの出会いに輝く幼な子の表情。

こうした音と映像を、円形に囲い込んだブースの三方から波のように観客に注ぐ。その三方にはもちろん「人機官能」の三要素を象徴する三つのステージがあり、ステージング、音、映像がインタラクションしながらひとつのテーマに向かって融合し、収束していく。

楽しくない。緊迫感に充ちたステージだった。テーマ映像から15分ほど続くデモンストレーションは、カメラ小僧をがっかりさせたかもしれない。しかし、本当にバイクが好きな人には評価が高かった。辛口で知られるヤマハの商品企画の人も、感動したと言ってくれた。僕自身、自分の仕事に酔うことなどなかったのだが、このステージングだけは何度も鳥肌が立った。

環境を語るコーナーも与件としてつくらなくてはならなかった。しかし、環境展示につきものの、偽善的なメッセージだけはご免だった。ヤマハがやるなら、環境だって「人機官能」だ。「乗り物の楽しさを、忘れない。」という、前述のコピーライターのT氏の秀逸なコピーをタイトルにしたコーナーを作った。電動自転車にしたって、楽しい乗り物だから人が乗る。普及するから環境も改善する。現実性を伴わないお題目なら、展示などやめたほうが資源も無駄にならず、環境のためだ。

（つづく）

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幕張では東京モーターショーがいよいよ大詰めに入ってきていると思う。毎年30万人近くの動員を誇る、日本最大のイベントである。目玉はなんと言ってもトヨタ、ホンダ、そしてＢＭＷを始めとする輸入車といったところだろう。しかし、ご存知だろうか。このモーターショーには、四輪自動車とは会場を分けて、二輪のブース展示が存在するのだ。前回、つまり2年前のモーターショーで、僕はヤマハ発動機のブースをプロデュースした。

何ヶ月にもわたって、戦略から戦術にいたるあらゆる議論をクライアントとスタッフとともに重ねた。クライアントは非常に理解のある方で、イニシャティブは取りつつも、感性的な部分は餅屋である我々代理店を信頼したいと言ってくれた。何よりも善意に充ちて、熱いハートの持ち主だった。

電動自転車の作業同様、担当営業は僕ひとりだったが、僕の背後には、金銭的に辛いときも、ヤマハのバイクへの愛だけでずっとついてきてくれた総勢30人以上のチームがいた。曲がりなりにもその要となっている自分が姿勢を崩すことは許されなかった。

年々縮小している二輪市場を憂慮して新規ファン獲得といった大それたことを考えるよりも、他の二輪メーカーと絶対的な差別化を図ることで、限定的なバイクエンスーの心をしっかり捉えることを第一の目標においた。つまりは趣味性の高い成熟市場におけるブランディングに他ならない。新規ファン獲得、二輪業界全体への普遍的・優等生的メッセージは他社に任せておけばよかった。我々はひたすらエッジを高め、ヤマハは何が違うのかを訴えることに集中した。

ヤマハのブランディング。それは、10年以上もヤマハを支えているフリーのコピーライターT氏（実はガス欠コインさんのかつての仕事仲間だったことが発覚）の唱える、「人機官能」という言葉に象徴される。

「人機」は「人馬一体」から転じた言葉。「官能」は、実際ヤマハに存在する「官能試験」―速度、馬力、トルクなどのスペック上のテストだけではなく、人がそのマシンにまたがって走ったとき、何を感じ得るか、感じ得ないかを重視するという、ヤマハの哲学を象徴する商品テスト―から来ている。人とマシンが一体化したとき、定量的な技術が人の感性に何を呼び起こしうるか。ヤマハは、速いバイクや機能の優れたバイクを造っているのではない。人の官能をくすぐるバイクを造っているのだ。

しかし、この分かりにくいコンセプトをどうしたら伝えられるのか。僕は自分なりの「人機官能」を探していた。結論はこうだ。ヤマハの古今のマシンたちは、人の感性に照らすと、三つのカテゴリーに大別される。単に速いだけではなく、限界的なコーナリングを追求、ライダーが暴力的なマシンを制御する悦びを突き詰めた、YZF-R1が代表する「Exciting」なマシンたち。絶対的な視覚的インパクト、理屈を超えた妖艶なまでのスタイリングを誇る、ドラッグスターが代表する「Cool」なマシンたち。そして、人の想像力を超え、新しい技術が新しい興奮を生んだ、世界初の250ccスポーツスクーター「マジェスティ」や、これも世界新商品「PAS」を始めとする「Discover」に充ちたマシンたち。「人機官能」を人の感性の三要素に割ってみたのだ。そして、「Exciting」、「Cool」、「Discover」という三つのくくりを、ブースの造形、制作する映像、モデルやナレーターを使った演出にも、一貫して反映させる。

こうして僕の中に、第33回東京モーターショーヤマハブースの基本的な設計図ができあがった。

（つづく）

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学校のEuropean Club主催のフォーマルパーティーに行ってきた。“A Night in Vienna”（ウィーンの夜）と銘打った、年に数回のフォーマルパーティーのひとつだ。男性はセクシーなタキシード、女性は肩や胸元もあらわなゴージャスなドレスという装いで集う。チケットは110ドルで、先月ネット上で売りに出され、僕もいち早く購入した。

会場は、ダウンタウンのウェスティンホテル。推定2000人以上の紳士淑女が集った。エレベーターホールでいきなり「Hidey!」と声を掛けられ、振り向くと声の主は男でもちょっと惚れてしまいそうなくらいの、端整な顔立ちのセクションメイト。シンプルなブラックのタックスがよく似合う。彼の奥さんもまた優雅で気品に溢れていた。シックなワインレッドのドレスに黄金の微笑。ここの学生はとてもカジュアルで、日本人と比べてもファッション関与度が低いと感じていたが、今日の彼らを見て、タキシードやフォーマルドレスの本当の価値を知ることができた。

何しろ誰を見ても素直に納得してしまう豪華さがあった。僕はそれほどファッションコンシャスとは言えないほうだが、今日だけは、何度も心の中で、「ゴージャス」という言葉を繰り返した。タックス、ドレスには相応に似合う種類の顔立ちがあり、体格があることを実感した。

アカウンティングの試験やヘビーなケースが重なった1週間が終わり、本当に楽しめた夜だった。久方ぶりに容量の少ない脳みそを解放して、中枢神経の命ずるままに口と体を動かした。普段はくだけた格好で知的な発言をする友人達が、晴れがましくも官能的な出で立ちで音楽に身を任せる。見慣れた顔が皆違う表情をしていた。それを垣間見るだけでも110ドルの価値はあった。

食事はそれほど美味しいとは言えなかったが、その分飲み物を楽しんだ。氷の彫刻をつたわせてグラスに注ぐマティーニは、長蛇の列でついぞ味わうことができなかったが、久しぶりに心底リラックスしてワインを飲むことができた。

大変感慨深い思いを抱えて帰ってきたが、きっとこれからも日本にはこんなパーティーはいらない、と思った。単純に「ガラ」ではない。無反省な消費の堆積と、不自然なくらいの社交性のうえに成り立つこのアメリカ社会においては、フォーマールパーティーはひとつの価値を成す。そのアンチテーゼとしてわが日本が誇るべき価値は居酒屋コミュニケ―ションである。特に日本が恋しいとは思わないが、うっすらと演歌が流れる中、無言の相互理解が成立してしまうあの稀有な文化は、正直ちょっと懐かしいと思わせるものがある。好むと好まざるとに関わらず、宿命的なコミュニケーションのとり方というものがある。

それにしてもこの国が現在交戦中の国であるとは微塵も感じられなかった。明日にもゴールデン・ゲート・ブリッジが爆破されるなど、想像の遥かかなたの出来事だ。平和ボケというなら、それは本当はアメリカのためにある言葉ではないかと思う。

セクションで唯一のオーストリア人Hannaは真紅のドレスと長手袋を纏っていた。「ウィーンの夜だね」と話し掛けると、「ちょっとだけ違うけどね」と答えた。やはりあのサウンド・オブ・ミュージックのワルツのシーンのようなのだろうか。いつか是非ヨーロッパのballもこの目で見てみたいと思う。

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ジャック・ウェルチが講演のため来校した。1000人収容のホールには人が溢れ、入れなかった学生はジムのスクリーンで中継画面を見ることになった。僕は友人が早々と取っておいてくれた席に座り、正面、ステージ近くで経営の神様の話を聞くことができた。

ジャック・ウェルチ ― GE（ゼネラル・エレクトリック）元会長兼CEO。21年にわたり君臨した同社から今年9月に身を引いた。その経営手腕は人をして彼を20世紀最高の経営者と呼ばわしめる。

うちの教授が彼にインタビューをする形式を取ったのだが、あまりに正面切っての、彼にとってはいささか凡庸な質問に、皮肉を交えながらも彼独自の経営哲学を熱く語った。印象に残った発言は以下のとおり。

GEのコア・コンピタンスは人材である。人材の育成がいつの世も企業の行く末を占う。成長はエネルギーである。常に成長の道を模索することが勝ち組と負け組をはっきりと分け、その意味で尊敬に値する企業はトヨタやモトローラである。世に溢れる経済指標や市場動向など関係ない。日々社員のモチベーションが高まる構造を作り上げれば、どこにでも活路はある。組織は個人よりもはるかに学習能力が高い。安易に巨大企業の分割を語る者は、組織の本当の価値を知らない愚か者である。

ジャックはビジネススクールに対しても手厳しかった。特にうちの学校から入社した者はなかなか使いものにならないのだが、一度GEを辞めて別の世界を見てからもう一度戻った者は、非常に見込みがあると語った。ちなみに彼の後任の会長兼CEOはうちのOBのジェフリー・イメルトである。

傍若無人、世間的なビジネスの常識などくそくらえのジャックは、次々と歯に衣着せぬ物言いをした。ヨーロッパ出身の学生も大勢いる前で、EU誕生から7年しか経っていないヨーロッパは、実際世間知らずの7歳児のように振舞うと断言。これには、GEの航空電子部品大手ハネウェル社買収にNOを突きつけたEUへの批判が込められていた。また、9月11日の悲劇に関し学生から質問が挙がったときも、このような心理的にタフな状況にこそビジネスチャンスはあるのだと語る。彼の友人が、閑散としたリゾートホテルを安価で買い取り、世界的な悲劇を投機の対象にした例を示した。

是非もないとはこのことだろう。善悪の判断を超えて、何かしら天然記念物でも鑑賞する気持ちで僕は彼を見ていた。しかしこれは彼の人生だ。僕は僕の判断を下す。彼が演ずるほどの大舞台ではないにしても。

しかし、その彼も自分の成功において最も重要だった要素は、誠実さ(integrity)だと語った。彼の言う誠実さが何を指しているのかは興味深いところではあるが。

ジャック・ウェルチの講演の前日には、ファイナンスの世界では知らないものはいない、バークシャー・ハサウェイ会長兼CEOの、天才投資家ウォーレン・バフェットが同じホールで講演をしていた。僕は諸用で参加できなかったのだが、友人の話だと、ジャック・ウェルチの話よりもはるかに示唆に富んでいたそうだ。

いずれにせよ、学生証一枚で現存の経営、投資の神様と賞賛される人物の生々しい語りを聞くことができるこの環境には、ただ感謝するしかない。

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「リーダーシップと組織行動」の実践的授業の2つめ。「12人の怒れる男」。ヘンリー・フォンダ主演による1957年制作の、法廷ものの走りの名作映画だ。

ご存知ない方のために簡単に解説をしよう。父親殺しの嫌疑をかけられた少年が死刑の求刑を受け、12人の陪審員が集められる。あらゆるバックグラウンドを持つ、ランダムに集められた陪審員達だが、スラム育ちの少年の犯罪容疑ということもあり、一様に有罪との判断に傾いている。殺人事件とはいえよくある事件でもあり、また夏の蒸し熱い日で、陪審員達はさっさと評決を済ませて帰宅することを望んでいる。その中でたった一人、証拠不十分を理由に、有罪の評決は下せないとする建築家がいた。ヘンリー・フォンダ扮するウィリアム・デイヴィスだった。デイヴィスは、呆れたように彼を蔑む男達に対し、ひとつひとつの状況証拠がいかに不確実なものか根拠を提示しながら、微妙に揺れ動く彼らの心、人間関係を巧みに読み、一人ひとりの判断を覆していくのだ。

授業内容は、この映画を2日間にわたる180分の中で、8回くらいに分けて上映。シーンの区切りの後に、今のシーンにおいて、登場人物がどのような行動をとり、それが組織行動においてどのような意味をもち、デイヴィスがどのようなリーダーシップを発揮したかを討議しあう。

僕は10年以上前に原作の本を読んだことがあっただけで、映画はまだ見ていなかった。他の学生達も、何しろ平均年齢が27歳ということもあり、モノクロの名作はほとんど見られていなかった。脚本、演出の素晴らしさに、一つひとつのシーンが終わるたびに「オーゥ！」と声があがる。しかしすぐに冷静な学生に戻り、12人の細かい心理、デイヴィスの抑制されたリーダーシップのタクティクスについて発言しあう。

具体的な内容については、ここでおカタく語るよりも、なにしろこの名画を見て欲しい。1997年にジャック・レモン主演の「12人の怒れる男　評決の行方」というリメイクがつくられたが、ここは是非モノクロのオリジナル版で味わっていただきたい。

恒例の、教授のまとめを書いておこう。

プロセスは結果に重要な影響を与える。何を行動するかではない、いかに行動するかである。優れたリーダーは主張と傾聴のバランスを保つ。優れたリーダーは、重要なポイントを繰り返し強調する。相手の様々な目的意識、行動様式、態度、価値観を把握するにためにはじっくりと時間をかける。優れたリーダーは、メンバーの多様性を巧みに利用する。優れたリーダーは、何を、いかに、どのタイミングで発言するか、状況に応じて的確に判断する。

これもまた分かるようでいて漠然としている。やはり映画を見ていただくのが一番早いだろう。

2日間、11の教室が、ミニシアターと化した。特に宿題もなく、リラックスしながらも、文章だけのケースだけでは学べない、リーダーシップの真髄を目の当たりにした2日間だった。ビジネスを学ぶための教材ということであれば、それは生活のあらゆるところに転がっているのだ。

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気になる正解だが、専門家の話によると、この地形、この季節では、数々の湖を渡り体が濡れて冷えることが一番の命取りになるし、救援機が墜落地点付近を中心に捜索することが考えられるので、現在の場所から動いてはならないとのことだった。ほとんどすべてのグループがこれで撃沈。むしろ、体を乾かし、救援機にとって煙が目印にもなりうる「火」がもっとも大事とのことだった。従ってマッチが1番。2番目は焚木を切ったり、狼などから身を守ったりするための手斧。三番目は、寒さから身を守るテントを作るためのキャンバス。次が寝袋、メイプルシロップという感じ。

ちなみに役に立たないものは、水の浄化剤。このあたりの水は大変きれいな水なのだ。次は北の星座の本。亜北極圏故に北極星は天頂に留まり、方向が分かりにくい。そのうえ、曇りやすいので、焚火で燃やすくらいの役にしか立たない。そして、方位磁針。これも亜北極圏なので、磁石はあてにならない。針を取り出せば、何かの役には立つという程度だったような気がする。

一番重要なのは、はじめに個人で出した結論と、グループで出した結論とで、どのようにスコアが変化したかということだった。驚いたことに、14のチームのうち、実に13までが、グループで出した結論のほうが、メンバーの個人平均よりもスコアが高かった。

効果的なグループ作業はより質の高い結論を導き出す。最後に教授が、効果的なグループ作業に必要な要素を解説した。

誰が誰に向かって話す傾向があるか、グループ全体のスタイルはどういうものか、はじめに各々が見極める。意思決定のためのルールを決める。自己抑制はあり過ぎてもなさ過ぎてもいけない。衝突は避けすぎても奨励しすぎてもいけない。破壊的より建設的な対話。

こうしてまとめると、漠として当たり前の話になってしまう。だからこそ事実に即したケーススタディが重要で、今回のようなシミュレーションが役に立つのだ。

もうひとつの実践的な授業、「12人の怒れる男」については、次回に廻させていただきたい。

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リーダーシップと組織行動の授業について書こう。

この授業では様々な実在の企業で起こったケースを取り上げながら、チームのマネジメント、部下の育成、上司の操縦法、一対一の関係における相手への影響の及ぼしかたなど、多角的なリーダーシップを学ぶ。

アップル・コンピューターで、スティーブ・ジョブズが思いついた商品物流の変革に対し、経験の長い中間管理職の女性が、いかにその問題点を指摘し、経営陣に変革を思いとどまらせるか。メリルリンチのシカゴ郊外の支店長が、文化的な違いやビジネス上の思惑からプライベートオフィスを要求する台湾人社員に対し、いかにしてそれが法外な不可能な要求であることを納得させるか。などなど。

最近2回ほど、実践的で面白い授業があったので、紹介しておきたい。

ひとつめは、「亜北極圏サバイバル・シチュエーション」というコース。はじめにビデオを見せられる。10月5日、カナダ北部の亜北極圏で、小型旅客機が湖に墜落。パイロットは死んだが、乗客は水につかっただけで、怪我もなかった。あたりは無数に連なる、河のように細長い湖と、それに挟まれて点在する陸地が織り成す複雑な地形。一行は10月19日までに、どうしても50km離れた町にたどり着かなくてはならない。飛行機から何とか引き上げた物資は15アイテムあった：

方位磁針、4リットルのメイプルシロップ、全員分の寝袋、水の浄化剤、7m四方の分厚いビニールのキャンバス、13本の濡れていないマッチ、75mのナイロンロープ、懐中電灯、3足のスノーシューズ、バカルディラム1本、髭剃りと手鏡、ねじまき式目覚し時計、手斧、飛行機の予備タイヤ、北の星座の本。

学生は各々これら15のアイテムに対し、一つひとつ優先順位をつけさせられる。それが終わったら、６人一組のグループに分かれて、グループとしての結論を出すべく話し合いをする。最後に、専門家が正解を解説するビデオを見て、自分達の出した結果と比較する。

うちのグループは、50kmの距離なので頑張って3日歩けばたどり着けることを前提に、食糧よりも、歩を進めたり暖を取ったりすることを優先する方針のもと、ランキングをつくった。僕も全体的に異論はなかったが、歩を進めるための道具、暖を取るための道具、食糧系と３つのグループに分けて、それらを交互に組み合わせたほうが安全なのではないかと議論したが、他のメンバーにはそれぞれの戦略があり、皆微妙な妥協をしつつ、合意に至った。自然発生的にリーダーが生まれ、注意深く考察をする役割のメンバー、意見の違いをうまく取りまとめる役割のメンバーが生まれる。こうして限界的な状況でのグループでの意思決定のシミュレーションを行った。

（つづく）

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またまた工場経営の話で恐縮だが、先週はShad Exerciseという1週間かけての面白い演習があった。Shadというのはうちの学校のジムの名前で、全学生がジムに集まって、７〜8人のグループに分かれて簡単な工業製品をつくり、その効率を競うというものだ。

工業製品といっても何のことはない。名刺より少し大きいくらいの穴だらけのボードに、ワイヤーやICチップ、LED、ブザーなどを正しい位置に取り付けて、ごく簡単なサーキットボードをつくるだけである。要領よくやれば、全工程2分弱でできてしまう。

演習の10日前にはじめて練習用のキットが配られるのだが、ほとんど何の説明もない。どこに何を取り付けるかの説明書があるくらいだ。3種類のサーキットボードが存在し、30秒に一回、20分間、合計40回のオーダーが顧客から届き、てきぱきと製作して納品するというルールだ。

学生達は、今まで学んだ生産管理の理論を応用して、ワークフローを組み立て、メンバーの役割を決定。理論としてのフローどおりに実践できるかを確認し、問題があったらフローを修正するのだ。しかしこれが口で言うほど簡単ではない。いくつかやり方があるし、どこがネックになるか、どう全員の作業を均一化して効率を高めるかなど、考えることは沢山ある。

うちのグループはエンジニア出身のメンバーが指揮をとりつつ、皆それぞれに問題点を指摘、改善を加えて、生産ラインを完成した。はじめはカオスのようだったが、最後には涼しい顔で、右から左へと、次々に製品を完成させるきれいなラインができた。うちのセクション(クラス)の11チーム中3位。

これまで頭で学んできた理論を体で確認するというメソッドは文句なしに素晴らしい。この授業をもって生産管理の技術的な講義は終わり、あとは上位概念的な、生産管理における経営上の意思決定を学ばせるコースになる。

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ところで、トヨタ・プロダクション・システムを学んだこの日はPriscilla Ballというフォーマルなパーティーがあった。フォーマルとは言え、男性は皆女装しなくてはならないという異常なパーティーだった。Priscillaというのは、同名のオーストラリアの映画からとったもので、その映画は、女装した男性3人の珍道中を描いたものなのだそうだ。ご存知の方もいらっしゃるかもしれないが、僕は全然知らなかった。

僕はそのパーティーのチケットを買っていなかったが、クラスメートが企画した、Pre-Priscilla Partyという小パーティーに参加した。同じクラスの女の子が、自宅にPriscilla Ballの出席者を集めて、メイクを手伝ってやるというのがそもそもの目的だったのだが、クラスでも僕を含め半分以上いたPriscilla Ball不参加者も、仲間の女装姿を肴に軽く飲めるようなパーティーにしたいということだったので、僕もカメラをもって参加した。

いま、ひまじんに写真をアップできる態勢にないことを感謝しよう。とにかく醜くおぞましかった。手元にごつい男達の女装写真があるが、これらの写真を僕は二度と見ることはないだろう。まあ楽しかったからよかったんだけど。

だが、白状しよう。高校時代の僕の特技は女装であった。別に女装が趣味なわけではないが、とにかく誰も男だとは分からないのだ。劇やら文化祭のコンテストやらで女装をさせられたことがあり、悪乗りしてそのままクラスメート（含フィー子夫）と街を歩いたりカレー屋に行ってしおらしくチキンカレーを注文したりしたが、誰も不審に思わないのだ。

もういい歳こいてそんなことは二度とすることはないと思っていたが、後日Priscilla Ballの盛りあがり方を聞き、来年は行ってみようかとひそかに思う自分が怖い。

しかしもっと怖かったのは、あのパーティーの日、夕闇に紛れながら、けばけばしい衣装をまとった、体躯のたくましい大勢の「淑女」達がキャンパスを徘徊しているのを目撃したことだった。ああ怖かった。

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ゴクミの話にかまけてすっかり近況報告が滞ってしまった。実は多忙ながらも非常に密度の濃い2週間だったのだ。古い順に簡単に振り返ってみたい。

10月12日金曜日、TOM（生産管理の授業）でトヨタのケンタッキー工場(TMMK)のケースを取り上げた。毎年必ずカバーする、古典的なケースだという。1985年、貿易摩擦や円高という環境の中で、トヨタがはじめて本格的な現地生産体制を敷いたのがこのTMMKにおいてであった。世界最高の生産方式として既に世界の賞賛を得ていたTPS、トヨタ・プロダクション・システムが、アメリカに舞台を変えても通用するか、世界中が固唾を飲んで見守っていた。

授業のはじめに、まずはイメージが浮かぶようにと、教授が実際のTMMKの製造過程をまとめたビデオを見せてくれる。80人のクラスメートは食い入るように画面を見つめる。だれもが、今日の授業の意味合いの重さをわかっているのだ。以前の現代資本主義の授業でのトヨタの記述でもそうだったが、今回も、工場経営を芸術にまで高めた日本企業の雄姿を、世界各国からのクラスメートとともにじっくり鑑賞するというのは鳥肌ものだった。

「ジャストインタイム」、「かんばん」、「平準化」、「自動化」、「改善」という、TPSを代表する数々の成功の要素を学習した。それらの意味するところは、世に出回っている数多のトヨタ本に任せるとしよう。授業では、ジャストインタイムは別として、“Kanban”、“Heijunka”など、すべて日本語をそのまま使って教える。なぜならそれらの言葉は、既に世界中の工場経営において、定番のシステムとして日本語のまま浸透しているからだ。ちょっと教授も学生も発音がおぼつかないのが笑えた。

世界の名だたる企業がこぞって名古屋のトヨタの工場を訪れ、その経営の秘密を探り、模倣するのだが、結局TPSを取り入れて成功した企業は皆無だったそうだ。

つまるところ、TPSの真髄は、あらゆる技術を駆使して問題点をさらけ出し、5マイルにもわたる生産ラインを頻繁に止めてまで原因を突き止め、そして限りない改善の努力をするということにあった。失敗を問うたり、責任の所在を明確にしたりするのではなく、工場全体のワークフローにおいて、問題を顕在化し、共有する。個々の技術というよりは、全体のシステム・哲学こそが大事なのだ。

簡単なようだが、個人主義的で、個人レベルの問題の所在を明らかにすることに慣れたアメリカ人のマインドセットでは、なかなかこれが模倣できないのだそうだ。かと言って、日本の他の自動車メーカーは模倣しきれたわけではない。テクニックを戦略へと高め、理念にまで昇華するということは、やはりそう簡単ではないということか。

先頭 表紙