2002-10-04 江角マキコさんのこと　２
2002-10-04 江角マキコさんのこと　１
2002-09-29 AIBOの真実　４
2002-09-29 AIBOの真実　３
2002-09-29 AIBOの真実　２
2002-09-29 AIBOの真実　１
2002-09-27 イノベーターの条件　２
2002-09-27 イノベーターの条件　１
2002-09-15 ふたつの顔　２
2002-09-15 ふたつの顔　１

緑の芝生の上でロケ用の椅子に腰掛けていた江角さんの足に蟻が這っていた。スタッフがそれを見て蟻を払おうとすると江角さんは、「いいの。私小さな生き物にも魂があると思っているから乱暴にするのは嫌なの」と言ってゆっくりと蟻を指に乗せて地面に放した。まあそんな風に思う人は世の中にいくらでもいるかもしれないけれど、臆面もなく堂々と口に出せてしまう人はそうはいない。彼女の考え方よりも彼女の行動に僕はしばし雷に撃たれたようになっていた。

ロケ地でケータリングの昼食を皆で食べていると、「それちょうだいよ」と言って僕の皿から食べ物をつまんだりする。そのかわり僕にも彼女の皿から何やら分けてくれた。「こういうのって本当に心が許せるようになるよね。」レストランに入ったときは「よく日本の女の子ってメインディッシュを残すくせにデザートはしっかり注文したりするじゃない？私ああいうのって大嫌い」とも話していた。ロケ地に設置した簡易トイレにまつわるあまり上品とは言えない冗談なども豪快に笑いながら口にしていた。

仕事になると目つきが変わって真剣な表情になる。撮影の合間に名前を呼ばれて何かと思って行ってみると、「思うんだけどあの人とあの人、仕事に気合入ってないよ。だらだらしてやるべきことやってない」と僕に注意を促した。撮影は無事終了し、彼女は我々より一足先に日本へ帰った。

一週間ほどした日曜の朝、我々スタッフは恵比寿の編集スタジオにいた。作業が一段落して少し休憩ということで地下一階のロビーに出ると、なんと江角さんが階段を下りてこちらに向かってきた。「今日だって聞いてたから来ちゃった。」編集に立ち会う女優さんなんて聞いたこともない。まあ今ほど忙しくないし有名ではなかったにしても、それでも、である。普通のモデルだって立会いにギャラが出るわけではないのでそんなことは絶対にしない。

1996年2月末から完成したCMがオンエアされ、僕もようやく落ち着いた生活を取り戻していた。そんなある日オフィスに一枚の絵葉書が届いた。今や知る人ぞ知る達筆で、江角さんは今回の仕事について、そこでの貴重な出会いについて感謝の気持ちを書き綴っていた。彼女は若くして島根の実家を離れ、モデルとしてキャリアを積み頂点を極めた後、当時の僕と同じ29歳という年齢で新しい世界に挑んでいた。来る日も来る日も理不尽極まりない世界に相対しながら、誰にも恥じない自分らしい生き方を貫いていた。芸能界という特殊な設定を取り払ったとしても彼女の姿勢は真っ直ぐで麗しかった。

この9月で江角さん主演の「ショムニ FINAL」が終了したと聞く。日本にいてもテレビドラマをまったく見ないので前作も一度も見たことがないが、週刊モーニング愛読者の僕は坪井千夏の現代人離れしたキップのよさをよく知っている。正直漫画のイメージとはまったく異なるのだが彼女ならではの違った味わいを醸したのだろう。彼女自身軽蔑していた、視聴率狙いで演出過剰な日本独特のドラマになったことは目に見えるようだが、そんなことはお構いなしに自分の仕事をこなす江角さんの姿も目に浮かぶ。決して器用な人ではないけれど、どこまでもありのままに真っ直ぐ伸びて欲しい人である。

先頭 表紙

ビデオテープの整理をしていたら僕が関わった電動自転車のCM集が出てきたので懐かしく見てしまった。僕が主体的に関わった初めての作品は1996年制作の第二作だった。その頃は駆け出しの女優さんだったのでおそらく記憶されている方は少ないと思うが、主演したのは江角マキコさんだった。彼女がタレントだとかそんなことは関係なく、これまでの人生で出会った人の中でも僕にもっとも強い印象を与えた人のひとりである。所詮はミーハー代理店営業お得意のセレブ話に過ぎないが、人とシェアしてもちょっといい話だと思うので、僕の見た彼女について書いてみたい。

スポーティーなミニサイクルモデルを綺麗に乗りこなして颯爽と走れる人ということでクリエーティブが提案したのが当時まだ映画「幻の光」でモデルから女優に転向したての江角さんだった。きりりとした目が印象的な写真とプロフィールを手にしたが、僕のリアクションは正直「誰それ？」というもの。当然クライアントもまったく知らなかったが、クリエーティブいわく「彼女は間違いなくブレークしますよ」

1995年のクリスマス前にうちの会社に江角さんを呼んで顔合わせと絵コンテの説明を行った。ひと通り説明を聞いた彼女は、自分の演じる中学校の教師の役柄に関しちょっと納得できないところがある、こう変えたらどうかといきなり逆提案をしてきた。確かに指摘されると少し不自然なところもあるが、その裏には緻密に計算されたマーケティング的な意図があるのだと説明すると、「そういうことなら分かりました」と納得してくれた。事前に彼女に関する資料を読んではいたが、話どおり歯に衣着せず自分の意見をずばずばと言う人だった。

1996年1月末、温かい絵を求めてオーストラリアのパースでのロケに向かった。なぜパースかはご想像にお任せする。我々は撮影の二日前から現地入りしロケ地の確認や現地スタッフとの打ち合わせを済ませ、シドニーでの別のCM撮影の後撮影前夜にパース入りした江角さんと合流した。

近代的な建物と豊かな自然の調和が美しいパースは青空が果てしなく高く、空気が澄んでいた。そんな朝の風景の中でスタッフは着々と撮影準備をする。江角さんも早くからメイクを済ませ日本から同行の男性ヘアメイクさんと雑談していた。撮影準備に思いのほか時間がかかり、江角さんたちもさすがに話が尽きたらしくて手持ち無沙汰にしていた。撮影現場では、責任者であること以外ほとんどまったく仕事がなくなる営業の僕は、ちょっと話相手にでもなろうかなという軽い気持ちで二人と雑談をはじめた。ありきたりの会話のあとに江角さんは、私は最近これこれの社会問題に対しこういった意見を持ってるんだけど、○○さんはどう思う？と僕に鋭く切り込んできた。一瞬面食らったが、そういう話は嫌いではないので僕も僕の意見を述べた。それから丸二日間、撮影の合間を縫って僕たちはそんな話ばかりしていた。

江角さんは医療ミスによって早くに父親を亡くしているので医療問題、とりわけインフォームド・コンセントには深い関心を持っているのだと話した。僕も一ヶ月ほど前に祖父の死に立ち会ったばかりだったので現代医療に関して思うところを語った。そんな話に始まり、日本のテレビ番組のくだらなさ、映画、宗教、恋愛論、果ては漫画論まで飛び出した。実は僕は手塚治虫の漫画を300冊近く持っており、子供の頃は彼が死んだら後を継いで漫画を描こうと思っていたのだと言うと、彼女は「私、手塚治虫さんは神様がこの世に遣わした天使のような気がするのよね」と話し、彼女の思い入れのある作品について語った。

（つづく）

先頭 表紙

僕自身は彼女の話に感銘を受けながらも少し違うことを考えていた。本音のところソニーはAIBOが売れなくても全然構わなかったのではないか。AIBOが発表された1999年5月のことは僕もはっきりと覚えているが、僕のそのときの印象は「ソニーがまたやった」というものだった。

電動自転車の広告営業を担当したときに僕はソニーの恐ろしさを痛切に感じたことがあった。ある年のサイクルショーでそれまで自転車製品などつくったことのないソニーが突然ブースを出展し、販売未定の参考出品ながら電動自転車を展示していた。ソニーはこの乗り物を「エンターテインメント・ビークル」と称していた。「ソニーがつくれば自転車はこうなる」と、これでもかというくらい思い知らされた。スタイリングを見ているだけで楽しくなるし、装備も隅々まで遊び心に溢れていた。ソニーのブランドが乗り物という新しい形を与えられたに過ぎなかった。初めて見るのにいつものスマートなソニーだった。ソニーはものを売ってすらいないのに他のプレイヤーに大きな脅威を与え、世の中に対してまた確実に鋭いプロフィールを刻んだのだ。

ソニーにとってものづくりはエンターテインメントであり、ソニーがつくる限りその製品は楽しくてユニークでスタイリッシュなものであるべきなのだ。それがソニー神話を支えるブランド力であり、AIBOは仮に売れなかったとしてもソニーのブランド力をもう一段階引き上げることに大きく寄与したのだ。見た目が似ている二つの製品が並んでいたとしても、あのAIBOをつくった「SONY」のロゴが入っているというだけでその製品は違う見え方をするものだ。そう言えばソニーはAIBOのことも「エンターテインメント・ロボット」と定義していた。

いくら今後の自分の仕事のために戦略系の授業から集中的に学ぼうと思っても、消費者の心を揺さぶり行動パターンを変容させるマーケティングの勉強にはどうしても広告人としての血がうずいてしまう。12年間前線でそれなりの知識と経験を積んで自分なりの洞察を得ていたはずなのに、次から次へと新しい視点を与えられ目を開かれることの多いこの素晴らしい教授の授業であればなおさらだ。今後も特筆すべき授業があれば、時間の許す限りこの日記上でレポートしていきたいと思う。

先頭 表紙

ここに第四のオプションの必然性が生じる。第一世代の技術は失敗に終わるかもしれないが、マーケティングによって製品を失敗から救う術がある。それはその製品を他の種類の製品に見せかけることによってその製品の新しい価値を創造するという手法である。

人々のロボットに対する期待値はSFで描かれている通り非常に精巧で高い知能を有しているというものである。しかもアメリカではロボットは人間に少なからず怖れを抱かせるものとして認識されている。そんなロボットが技術の未熟により指令どおりに動かなかったりつまづいて壊れたりしてしまったらそれは高価で手の込んだ単なる物笑いの種に過ぎない。

命令通りに動かない気まぐれや馬鹿さ加減が許され、しかも人間に怖れを抱かせないためにはどのような見せかけをつくればよいか。ペットである。ペットなら人間の言うことを素直に聞かなくてもそれが可愛さとして許容され、メカに弱い老人にすら親しみを抱かせる。メーカーにとってもっとも恐るべき批判的なメディアをも煙にまいて味方につけることさえできる。そしてペットであればこそ、指令どおりに新聞を持ってくるほど技術が発達した場合、持ち主は単純にその機能的なメリットを喜ぶのではなく、飼い主としての誇りからロボット犬との間に深い愛情を通わせ得るのだ。

そしてペットという見せかけを利用してでもソニーが他社に先駆けてAIBOを世に送り出す先行者利益が存在する。それは初物に対する反響という形で市場からの膨大なフィードバックを得ることであり、またその製品分野における製品価値の定義や基準を任意に設定できることである。

このように技術が不十分な製品を他の分野の製品に見せかけることによって販売に成功した例は他にもいくらでもある。アメリカにおけるDVDの普及率は目を見張るものがあるが、1996年に市場に導入されたDVDプレイヤーは最初の3年間累計販売台数が100万台に留まっていた。しかし他ならぬソニーは1999年、たった4ヶ月で300万台のDVDプレイヤーを売りさばいた。ソニーは他の製品にDVDプレイヤーを隠すことによってこれを成し遂げたのだ。プレイステーションである。これを機にゲームに限らず数多くの種類のDVDソフトが発売され、それは一般のDVDプレイヤーの販売を促した。このようにある製品を他の分野の製品に隠してマーケティングすることを「ステルス・マーケティング」と教授は称した。

教授の結論は、マーケティングは欠陥技術をも売り抜く技であり、製品が売れないのは技術のせいではなくマーケターのイマジネーションが足りないからであるということだった。ソニーが教授の言うことのどこまでを本当に意図していたかは知る限りではない。しかし結果論に過ぎなかったとしても彼女の洞察は非常に的を射ており、違った企業が同じような状況に陥った際にその企業を救う貴重な処方箋であることは間違いない。

（つづく）

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簡単にケース上の説明を書く。日本では一般消費者が生活上の大切なパートナーとしてAIBOを捉えはじめたのに対してアメリカの一般消費者は、「で、AIBOってのは何をしてくれるんだい？」というように、ロボットとしての機能性ばかりを求め、その結果25万円を払ったのに何の家事もこなさないこの犬型ロボットを購入することを拒んだのだという。ケースは日本の漫画文化まで取り上げてこの日米の価値観の相違の根源をさらに深く掘り下げている。日本では「鉄腕アトム」や「ドラえもん」の影響により、ロボットは人間の親しい友人であるという概念が子供の頃から定着しているのに対し、アメリカでは漫画でも映画でもロボットは人間の敵として登場することが多いという。ターミネーターなどを指しているのだろう。

ケースは、ソニーは今後アメリカでAIBOをどう売るべきかを問うていた。授業の終わりの方で何人かのアメリカ人学生がソニーは人間の形をして新聞を取ってきてくれたり掃除をしてくれたりするようなロボットを開発すべきだと発言した。ケース上でも紹介されていたが、ホンダの人間型ロボット、アシモには彼らもより納得していたようだった。彼らは教授の術中にはまっていた。ここから彼女の芸術的な解説が始まる。

コンピューター関連のアナリストの誰もが、パソコンの次に訪れるべきブレークスルーはロボット技術であると主張している。それも学生たちの言うとおり、表計算などといったメンタルな便益を提供するだけではなく、より物理的に人の役に立つロボットが求められているのだ。各メーカーも同じ見解に基づいて日夜技術革新に取り組んでいる。しかしアナリストにしてもメーカーにしても誰もが現在の技術はブレークスルーと呼べるレベルにまで達していないことを知っている。アップルが「ニュートン」によってPDA市場の扉を開こうとしたが、あまりにお粗末な技術によって失態を演じたことは世界中の人の知るところである。アップルは2002年の今なおその傷を引きずっている。新技術で新しいプラットフォームを築こうとするとき、メーカーには英雄になるか、単なる笑いものになるかという究極的な選択肢しかないのだ。

こうした状況においてロボット技術を開発するソニーには三つのオプションがある。一つ目は何もしないことである。しかし何もしないなどという選択肢はソニーのDNAには存在しない。二つ目は企業として最大級の人的及び金銭的投資を行い長期的に「完全な」ロボットの完成に取り組むことだ。しかしこれはソニーと言えども株主に対し責任を負う企業である限り、現実的にリターンが見込めるか、またいつそれが見込めるかも分からない製品に対し、社のリソースを際限なく注ぎ込むというのは組織として許されないことである。三つ目のオプションは、現状において実現可能な技術を搭載した第一世代のモデルをとりあえず世に送り出すことである。しかしソニーほどの企業にとってこれは大変に危険な賭けなのだ。なぜならソニーには失敗は許されないからだ。製品を発表したはいいが誰も見向きもしない、または購入したものの誰もが失望する、というのはこれまでソニーが築き上げた眩しいほどのブランドを一瞬にして破壊することに繋がるのだ。

（つづく）

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BSSE（Building a Sustainably Successful Enterprise）の授業が面白いと書いたが、二年生秋学期の本命は実はConsumer Marketing（消費者マーケティング）だ。昨年何度か書いた韓国出身の女性教授の質の高い授業に惚れ込み、彼女がはじめて二年生で専門科目を教えるということで第一希望教科として登録した授業なのだ。

最初の授業で彼女は、「一年生の必修科目のマーケティングでは教科書的な概念に即したケースの取り上げ方、教え方に徹したが、二年生のこの授業では教科書的なフレームでは捉えきれない、より現実的なマーケティングを徹底的に掘り下げる。よくも悪くも私の主観的な考察や信念を散りばめて教えていくことになるが、それを受け入れるか否かはあなた方の自由だ。いずれにしても私はマーケティングに関して私が知るすべてをあなた方とシェアしたい」と話した。すでに７つのケースをこなしてきたが、彼女の溺愛する子供に関する笑い話から始まり、80人の学生たちとの掛け合い漫才がいつしか真剣な議論に変わり、最後には彼女の十八番である芸術的な解説と洞察で授業を決めるという独特のスタイルは健在である。

どの授業もここでご紹介したいところだが、今日は取りあえず彼女が自ら執筆したソニーのAIBOのケースについて書く。

AIBO。言わずと知れたソニーの最先端のAI技術を搭載した初期定価25万円のロボット犬だ。1999年6月にインターネットで申し込みの受付を開始した際、この破格の値段にも関わらず3000体のAIBOが20分で完売したのは周知の事実である。実は時を同じくしてアメリカでも2000体のAIBOを売り出したのだが、怒涛の申し込みによりサーバーがクラッシュしたという。

ソニーは消費者の悲鳴にも似た追加販売の要求に応え、同じ年の11月に1万体のAIBOを日米共通で追加販売。数日の間に13万5000もの申し込みが殺到した。翌2月の3万体の最追加販売もあっという間に売り切れたという。

これ以上ない市場導入であったが、ソニーには懸念材料があった。11月の追加販売での13万5000の申し込みはその98％が日本からのものであり、翌2月に発売された3万体のAIBOもその90％が国内への出荷であった。そして購入者のプロフィールを調べたところ、日米の購入者特性の違いにソニーは愕然とした。6月の初期販売においてこそ日米とも新しい物好き、メカ好きが集中したのだが、その後日本では極めて一般的な中年男性や主婦、OLなどによる購入が顕著に増えたのに対し、アメリカの購入者は相変わらずハイテクおたくのような連中ばかりだった。

（つづく）

先頭 表紙

日本にも典型的なイノベーターが存在した。織田信長その人である。

自ら考案した三段構えの鉄砲隊により無敵の武田騎馬軍団を殲滅した長篠の合戦はあまりにも有名だ。弾の充填に10秒以上かかり有効射程距離も100メートルほどという火縄銃はそれまで戦場においてはせいぜい威嚇程度の役にしか立たなかった。それを馬防柵によって騎馬隊を足止めすることで安全かつ有効な距離を保ち、鉄砲隊を三段構えにすることで一段目が撃ち終わればすぐに二段目、三段目が続けて撃ち、その間に一段目が充填を完了するという斬新な戦術によって、信長は鉄砲の価値を極大化したのだ。これは当時世界的にも前例のない革命的な戦術だった。スコットによる砲術の革新に極めて酷似している。

実は僕が古今東西もっとも尊敬する人物は織田信長である。うちの学校を受験する際に提出した五つの小論文のひとつの設問が「あなたが尊敬するヒーロー、リーダー、手本とすべき人物は誰か。その人物はあなたの成長にどのような影響を与えたか」というようなものだったのだが、僕は迷わず織田信長について書いた。

好むと好まざるとに関わらず異国の文化を事実として受け止め、西洋からもたらされた地球儀を見ては地球が丸いのだと納得した最初の日本人。俗悪で権威主義的な当時の仏教を弾圧し比叡山を焼き払った神仏をも恐れぬ男。戦の勝敗は七割方その準備において決するのだと嘯き、近代的情報戦の基礎をつくった。家臣たちを敢えて挑発し殊勲を競わせつつ知の共有を促し全軍のコンピタンスを高めた。楽市楽座の導入により政治と経済をより緊密にしたのも彼だった。そして冷徹なほどに感情を排除し真理を求めつづけた男。

先述のイノベーターの条件は信長にそのまま当てはまる。彼は戦に明け暮れた当時の日本を平定することにより政治経済的に稼働率が高く無駄のない国家の建設を目論む、変革の精神の持ち主だった。そんな頃種子島に最初の鉄砲が伝来し、先見の明をもってこれを熱心に買い漁ったのは信長だけだった。信長は鉄砲という新しい技術に酔いしれることなく、これをいかに用いるかに英知を集中させた。そして信長の天下統一の最大の敵は朝廷や仏門という旧態依然とした「体制」だった。

不況にあえぐ現代の日本を顧みると否応なしに信長が出現する直前の室町末期が重なって見える。高度成長期の原動力となったものの今や足かせに過ぎない硬直化した企業構造。変革の重要性を認識しつつも波風を立てず任期を全うすることしか考えない経営者。そして揺らぎつつある大企業の傘や幻想と化した終身雇用制度にいつまでもしがみつく甘えた社員たち。時代は本物の英雄を求めている。

持続的成長（sustainable growth）という言葉が合言葉のように使われているが、そのためには大鉈を振るうイノベーターの存在が極めて重要であることを痛感させられる授業だった。古きを温ね新しきを知る姿勢はまだまだ必要なのだ。

先頭 表紙

「Building a Sustainably Successful Enterprise（持続的成功企業の構築）」という授業が面白い。この授業では企業が持続的な成功を収めるために必要な組織のあり方、競争力の高い製品・サービスを生むための戦略とそれに応じたリソース配分、新機軸製品が既存製品を駆逐する条件とパターンなどを学ぶ。この授業で一番初めに学んだのがインベンターとイノベーターの違いは何かということだった。

非常にクラシックな事例として多くのビジネススクールで採用されている「Gunfire at Sea（海上砲火）」というケースを取り上げた。19世紀末のイギリス海軍の話。当時の戦艦に搭載された銃砲の精度は極めて低いものであった。砲撃手はまず標準的な射程距離にあわせて小さなハンドルで銃砲の上下角を調整する。そして谷照門（銃砲に取りつけられている、谷型に窪んだ照準器）を通して敵を睨み、艦を揺らす波の加減によってぴたりと照準があうタイミングをうまく計って発射する。銃砲には望遠機能のついた照準器も取りつけられていたが、発射の反動によって前後に動く銃身部分に固定されていたため照準器が目に食い込んでしまい、現実的には誰もこれを使用しなかった。発射までに時間がかかる上に、艦の揺れを予測、脳が発射の指令を出す瞬間から実際に手が発射ボタンを押す瞬間までのタイムラグを計算して撃つなど、ほとんど職人芸というべき作業だった。しかし職人的な砲撃手をもってしても、25分にわたる砲撃テストにおいて1600ヤード離れた標的にたった2発しか命中しないほどの頼りない武器に過ぎなかった。

ある日イギリス海軍のスコット提督は砲撃テストにおいて一人の砲撃手が他の者に比べ著しく高い確率で的を捉える様を驚いて眺めた。見るとその砲撃手は無意識に銃砲を上下させて波による艦の揺れを中和し、不完全ながらある程度の成果を得ていた。スコットは「一人の男が無意識に部分的ながら成功を収められるのなら、意識的にこれを行う努力をすれば誰もがより完全な成功を収めることができるだろう」と考えた。そして彼は銃砲を上下させる装置のギア比を変えることでよりスムーズに銃砲を動かせるようにし、照準器を銃身でなく発射の反動が影響しない銃筒の部分に取り付けた。そしてクランクで上下に動かせる小さな標的を銃口の先の部分に取り付けて、簡単に波の動きをシミュレーションする仕組みを開発した。これによってスコットの艦隊の砲撃の精度は驚くほどに高まり、あるテストにおいては1分間に15回1600ヤード先の標的を射抜いたほどであった。「連続照準発射法」の誕生である。

技術的な才能により銃砲を創り出した者がインベンター（発明者）だとすれば、それを戦術的に活用し効果を高めたのがイノベーター（革新者）であるスコットであった。銃砲やそれを上下させる装置や照準器自体は何も新しくない、数十年も前から存在していたものだった。しかしそれらが真価を発揮するにはスコットの出現を待たなくてはならなかったのだ。ケースによればイノベーター出現の典型的な条件は以下の通りである。

1. 革新的な発想は往々にして偶然の力に左右されつつも、変革に必要な諸条件が整っている環境と変革の可能性を認識する用意のある柔軟な頭脳に訪れる。

2. 革新に必要な素材（銃砲、照準器等）はその設計にのみ興味を持つ者によって用意されるが、革新をもたらす者は素材自体に興味はなく、それによって何を成すかにこそ興味を持つ。

3. イノベーターは往々にして反体制的な思想の持ち主である（スコットは権威主義的で硬直化したイギリス海軍に常々憤りを感じていた）。

（つづく）

先頭 表紙

二年生になると目に映る風景もがらりと変わった。一年生のときは全学生が毎日同じ教科で同じケースを学んでいたため、朝の始業前に自主的にスタディ・グループを組んで意見を交換していたが、二年生では一人ひとりカリキュラムが異なるためスタディ・グループは存在しない。一年生のときは同じセクション(学級)の学生80人は毎日同じ教室に集まり、教授がそこへ代わる代わるやってくるという日本の中学・高校方式だったのに対し、二年生は授業ごとに所定の教室へ移動し、集まる顔ぶれは当然授業ごとに異なる。慌しくて知らない顔が多いので、一年生のときのように皆で和気藹々というのとは少し変わってくる。

二年生になると授業の日数がかなり減るうえに成績の基準も少しだけ甘くなり、学生の競争意識も和らいできて授業でもかつてのように誰もが一斉に手を上げるといった感じではなくなる。一応好きな教科を選択して取れることもあって全般的にストレスはぐっと減ると言われている。

でもそれに甘えず今年はさらに主体的に勉強しようと思っている。僕がここに来た理由はクライアント志向の営業職からより自社のことを考える企業戦略的な職種への転向であり、それに必要なリソースは二年生の授業に集中しているからだ。

次第に帰国後のことを考える機会が多くなった。この海外派遣制度で学んだ人たちは経験的に皆希望する部署への配属が許されている。社の目的であるコンピタンスの向上と、自分がやりたいこと、そして自分がこの二年間で学ぶことを一致させられれば、この留学は誰にとっても価値のあるものになる。そのためには社が現在どのような課題を抱えているかをより正確に把握し、それらの課題を常に頭の隅に置きながらそれぞれの授業に臨み、社は今後何をすべきか、自分はそこで何ができるかを考えていくことが肝要だ。

幸いなことにいくつかの授業では任意の題材に取り組んで研究成果を「ペーパー（いわゆる論文）」という形で提出することになっている。許されるならうちの会社が現在抱えている国際化、ナレッジ構築などの課題を取り上げて、問題点の究明と解決策の提示を教授の指導のもとに行い、その成果物をもって来年の6月から僕が取り組むべきことを決めたいと思っている。夢物語のようだけどその成果物が全社的な変革のためのプロジェクトにつながれば嬉しい。

大仰で偉そうな夢を語ってしまったが理想は高いに越したことはない。あとは僕が努力をするかしないか、自分に資質があるかないかというだけのことだ。久しぶりに学生らしい空気を満喫した昨年度と違い、学生と企業人というふたつの顔を持ってこれからの一年を前向きに過ごしていこうと思っている。

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9月4日から実質的な二年生の授業が始まった。一年生ではアカウンティング、ファイナンス、マーケティング、リーダーシップ、戦略論など経営学の根幹をなす必修科目を全員が履修したが、二年生になるとすべてが選択科目となる。多くのビジネススクールでは日本の大学の専攻に相当するメジャーを決定し、これを全うするために必要な科目を履修するという形を取る。しかしうちの学校にメジャーという制度はなく、アカウンティング、ビジネス・政治経済学、起業・サービスマネジメント、ファイナンス、ジェネラル・マネジメント、マーケティング、交渉術・組織とマーケット、組織行動、戦略論、生産管理という10の部門に分類された合計82の教科から好きなものを10教科選択できる。つまり他校ではファイナンス専攻を選んだら一年間ほとんどファイナンス関連の教科ばかり勉強するのに対し、当校では10の部門からそれぞれ教科をひとつずつ履修ということもできるのだ。もちろん他校同様ある部門に集中することも可能だ。

とはいえ限られた定員に対し合計900人の二年生が登録するため抽選が発生する。システムは単純で、各自履修を希望する教科に優先順位をつけ、1位から20位くらいまでのランク表を作成して5月上旬までにオンラインで提出する。日本のプロ野球のドラフトとまったく同様、抽選によって900人の学生ひとりひとりに優先順位がつけられ、優先権第一位の学生から順に好きな教科をひとつずつ登録できる。900位まで登録が終わったら2順目は900位の学生から順に二教科目を登録できるというジグザグ方式だ。無論希望科目の定員が埋まってしまえば次に希望する科目を登録することになる。

僕の登録した教科をご紹介しよう。9月から12月までの秋学期は、 Building a Sustainably Successful Enterprise（持続的成功企業の構築）、Globalization and Strategy（グローバル戦略）、Management in Perspective（マネジメント展望）、Consumer Marketing（消費者マーケティング）、Business Marketing（ビジネス・マーケティング）の5教科、1月から5月までの冬学期はBusiness Leadership in Social Sector（非営利部門におけるビジネス・リーダーシップ）、Marketing of Innovations（イノベーション・マーケティング）、Managing for Creativity（創造性マネジメント）、Corporate Strategy（企業戦略）、Managing across Cultures（異文化間マネジメント）、Leading Teams（チーム・リーディング）の6教科となっている。冬学期ではLeading TeamsとManaging for Creativityがそれぞれ他教科の半分の単位にしか相当しないため6教科となった。部門の別で言えばマーケティングが3教科、ジェネラル・マネジメントが3教科、戦略論が2教科、起業・サービスマネジメントが2教科、組織行動が1教科ということになる。本来は戦略を70％、マーケティングを30％程度のバランスにしたかったのだが、定員、週の前後半の教科のバランスなどの制約もあり、またコースの内容を吟味した結果このような比率になった。

（つづく）

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